钢铁产业链延伸—向上走？向下走？

从WSD（世界钢动态）近年全球钢铁企业竞争力排序评价指标变化可以看出，一方面，钢铁生产企业的技术竞争力权重越来越大，越来越强调技术创新能力；另一方面，对钢铁企业“下游企业参与度”、“扩展能力”、“铁矿石和焦煤资源”、“联盟、并购与合资”等产业链指标给予较高权重，发展产业链对钢铁企业的重要性可见一斑。然而，钢铁产业链又长又宽，关联产业众多，关联市场规模巨大，企业不可能控制一个完整的链条，这些特点使企业在产业链延伸上面临更为艰难的选择。

产业链纵深三大模式

经过长期的发展分化，钢铁企业产业链延伸形成了若干不同的模式，并由初级到高级，分属不同的发展阶段。总体可以概括为３类：

第一类是流程延伸型企业。其主要特点是企业产业链延伸集中在钢铁冶炼生产流程，如从短流程延伸至长流程，如增加炼焦环节。其特点是局限在工厂地域内，企业寻求局部规模经济优势。从世界各国钢铁工业的发展历程看，大部分钢铁企业都是从炼钢或炼铁起家，通过不断兼并重组、自有扩张，达到一定的产能，从而在局部市场取得竞争地位。由于钢铁生产具有典型的规模经济特点，产能的可复制性较强，在发展初期，大部分企业仍是聚集在钢铁冶炼生产环节，国内大部分钢铁企业就属于这种类型。

第二类是生产延伸型企业。这类企业以钢铁生产链为主线，向上延伸到原材料采掘，向下延伸至各类钢铁制成品，通过供应和生产环节的纵向整合实现成本控制。其特点是产业链拓展有一定的长宽与宽度，但企业核心竞争力仍是钢铁冶炼环节，企业收入与利润主要来自于产品销售。这种模式在大中型钢铁企业中最为常见。

第三类是产业延伸型企业。以钢铁产业链为范围，通过自身能力的扩展及新产品的开发，进入以钢铁产业链为核心的相关产业中，获取除钢铁生产以外的超额收益。其竞争能力主要来源于核心技术、产业链整合，战略模式集中表现为差异化战略。这种模式在日本最为常见，如三井涉足了钢铁资源、运输、冶炼、深加工，以及更为下游的产业。德国的蒂森克虏伯也是一个典型案例，其主业范围不仅涵盖钢铁领域，还包括技术、服务、电梯等多个产业，2007年技术、服务等产业的收入已经超过钢铁。该模式的特点是价值和创新取向，将钢铁产业的价值链拓宽至更为广阔的客户群，为客户带来独特的价值，以此有效防御钢铁工业的周期性波动，避免钢铁生产企业之间的价格竞争，也提升自己的盈利水平。

纵观国内钢铁企业，由于钢铁产品供应曾长期处于短缺状态，企业产业链延伸阶段大多集中在第一类，以局部扩张增量为主。部分有较强资金实力的企业则向第二类生产延伸型企业发展，向上游延伸控制资源，力图实现矿、钢一体化，降低生产成本；向下游延伸发展深加工，贴近用户，获取稳定的生产销售渠道。个别占据技术、市场和资源绝对优势的企业，如宝钢，则向第三类产业延伸型发展，进入了资源、钢结构、汽车配件等外围行业，还发展了金融等业务。

国内钢企“向上走”成为主流

国内钢铁企业以第一类为主的发展阶段，决定了已经具有实力的企业向第二类生产延伸型企业发展的趋势。去年以来，国内钢铁生产企业在生产成本不断高企的压力下，体现出“上山”、“下海”的新特点，试图摆脱原料束缚和成本压力。

“上山”，一种表现是向冶金原材料资源产业延伸，控制铁矿、煤矿等资源，有的不锈钢企业则延展至部分镍、铬等有色金属；另一种表现是在铁矿资源富集地区新建产能。从延伸手段上看，主要有自建矿山、合资参股、购买产能等形式。值得一提的是，国内国有钢铁企业在矿山资源上纷纷采取参股措施，突破了以往以控股为主的运作模式，更加强调资源的控制。

“下海”即向海运业务延伸，通过自建船队、控制运力、签订COA（年度包运合同）等方式，降低原材料采购和产成品销售的运输成本。如宝钢租用30万吨级大船来控制远洋运力，宝钢、武钢、首钢等大型钢铁企业纷纷与中海、长航等公司签订3~10年的长期COA，稳定运力，有的企业甚至提出参股式控股造船厂的计划。

铁矿石涨了，被迫开矿山、挖铁矿；焦炭涨了，被迫建焦化、挖煤窑；海运费涨了，只好去签COA、建船队。中国钢铁行业在快速发展中疲于应付。去年以来，有不少专家著文，感叹国内一些钢铁企业的发展总是“慢半拍”。透过现象看本质，这种现象实质上是我们钢铁企业缺乏战略的一种表现，是发展思路未能从生产运营向客户价值转变的一种表现。

“向上走”还是“向下走”

从企业角度看，产业链的延伸是一个资源与市场的博弈过程，需要从战略高度予以审视，结合企业自身情况对纵向整合进行深入思考，把握好延伸的时机。向上游延伸，走的是低成本竞争战略，通过对铁矿石、焦煤等资源的控制，使产品具有较高的价格竞争能力；向下游延伸，走的是差异化战略，盯住客户价值选择产品创新，在应用产品的整个生命周期中去发现新的价值商机。每个企业在产业链上的延伸路径可能不同，但选择“向上走”还是“向下走”，拓展到何种程度，关键要看两个因素：一是看眼光，二是看能力。

看眼光就是看战略。目前主流钢铁企业将战略重点放在规模扩张和链条延伸上，有的取得了巨大的成功，成为今天世界钢铁巨头。但成功者的背后都有一个成功的战略支撑。安赛乐米塔尔以全球应对全球，着眼于全球进行资源整合。其规模并购的表象背后，是以全球化视野、全球化思维打造全球资源整合能力的战略导向；蒂森克虏伯则以创新为核心，向下游客户延伸，在钢材开发、应用乃至机械制造方面成为国际领先者。纵观全球钢铁发展史，在全球钢铁产业大变革、大发展过程中，主要受益者是那些战略明确、创新发展的企业，而战略不清、方向迷失的企业往往成为牺牲者。战略有时候并无对错之分，关键在于很好的坚持，关键在于能否为客户带来真正的长期价值。

看能力就是看核心竞争力。在宽泛的钢铁产业链条中，企业能否在周期波动中存活并发展，关键是有没有自己的竞争力。世界级大钢铁企业成功扩张，关键不仅在于其高超的资本运作与融资能力，更重要的在于其资源整合能力，对并购的企业能够成功地输出管理、输出技术是其成功的基础。例如米塔尔的全球采购管理非常细致，一张普通的砂纸也要全球竞价招标。蒂森克虏伯公司由普通钢材的供应商发展成为用户的系统合作伙伴，和用户的合作已经从技术建议、技术支持发展到对用户的同步工程给予支持。正是其在技术上与竞争对手相比更具优势，精通钢材的综合利用、设计和生产，才能向用户提供综合解决方案。核心竞争力决定企业在产业链延伸的可做可为，决定延伸的成功概率大小。

到下游去、到客户中去

诚然，国内企业在当前全球整体通胀、原材料价格不断上涨的背景下，积极向上游延伸是明智之举，但这并不代表规模和成本能够决胜于未来。在钢铁集中度提高、企业规模普遍提升的情况下，依靠巨大的产品规模并不能够完全赢得竞争胜利。企业想一直保持钢铁产品技术和性能方面的优势的可能性很小，而保持产品的性价比优势更是难上加难，成功的核心关键在于能否为客户带来独特的价值，能否培育出一批自己的战略消费者，到下游去、到消费客户中去是钢铁企业基业长青的必由之路。

到下游去、到消费客户中去，揭示着钢铁生产企业以客户为导向的竞争策略，要求钢铁生产企业重新审视自己的发展战略，从客户的角度来看待价值链的延伸，看待核心忠诚客户的培育，从发展产业链的角度过渡到发展价值链的角度。具体有３种发展模式：

一是形成供应链配套优势。欧美钢铁公司的钢材分销业务能够围绕客户需求，提供包括有色金属原材料的多品种供应，通过帮助客户建立库存的方式，提供整体供应链服务。日本钢铁企业还将物流、金融引入供应链配套中，形成完整的链条式服务。这种模式要求钢铁生产企业能够控制分销环节。

二是形成服务增值优势。以客户为中心的发展模式，钢铁生产企业不仅要提供质优价廉的产品，更要提供全方位的服务，为客户增加价值。国内大型钢铁企业逐渐重视产品增值能力的提升，向钢材深加工领域延伸，新建钢材剪切配送中心，与客户共同开发新产品，为客户定制特种产品等等，使企业的产品盈利水平得以提高。

三是形成一体化解决方案。安赛乐米塔尔为了给客户带来更多的附加值，专门成立了汽车用钢研究中心与建筑用钢生产研究中心，钢材销售能为客户提供产品目录、应用实例、设计表格、计算软件和结构体系，实施全方位的技术支持。蒂森克虏伯集团聚焦高级碳钢扁平材市场，创新发展成为一家可以提供智能材料解决方案、特殊产品加工和全方位服务的综合集团。

当前，国内钢铁产业链结构不断调整、竞争不断升级，产业链的拓展延伸是钢铁企业应对竞争的重要发展策略。短期看，当前钢铁企业沿着产业链向上游延伸的方向没有错，但长期看，钢铁企业沿着产业链向下游延伸更有竞争力。谁能够在未来拥有自己的忠诚客户，谁就能够在激烈竞争的钢铁产业中胜出。（贺宗春）