“赢”销－－南钢驻外销售子公司成长探秘
在“他人地盘”打天下、抢市场，还要面对资源供给不足、竞价获取资源的压力，同时承担营业、管理、财务费用，以及工资、奖金、劳动统筹支出等所有费用后，再赚的才算作利润。
就是在这样的境况下，2007年，南京钢铁联合有限公司旗下的10家驻外销售子公司，在按南钢大户政策“购买”后二次销售南钢自产钢材65.4万吨，创利润5736万元，配套销售外购钢材5万余吨，获利600多万元，利润总额同比增长2487万元，吨钢净利润由上年的39.5元提升到72.82元，推广南钢新品22万吨，使南钢的产品自营渠道建设大步走到全国同行的前列。
管理篇：“晒”流程，赛业绩
2007年年初，南钢为适应自身产品结构调整的需要，坚持短流程、广触角的原则，优化整合了10个驻外销售子公司。南钢销售总公司专设了驻外公司管理部，负责各驻外销售子公司的资源调配、市场辅导和业绩考核。
虽然影响销售子公司发展的因素很多，但管理无疑是加快发展、推进升级、实现跨越的关键。面对新形势、新任务，南钢必须进行管理理念、管理方式、管理制度的创新。南钢先后出台一系列规章制度，引导销售子公司树立以市场规则为导向、以用户满意为尺度和向新品要效益、向服务要效益、向直销要效益的经营理念，不断提升自身盈利能力，并发挥好对内的监管资金资源、对外的市场“哨所”作用。
面对各销售子公司所处区域不同、产品结构的不同、资源配置量的不同，如何切实调动各子公司销售人员的持久营销激情？南钢销售总公司对销售子公司销售人员实行了低固定工资、高浮动、高业绩提成的“一低两高”式薪酬制度，并把月销量、净利润、人均销量、人均创益、吨钢净利等10多个指标一一拿出排名，按月考核兑现。
针对不同阶段销售情况的千变万化，2007年南钢销售总公司分重点地先后进行了4次销售子公司销售对标。2007年3月份，南钢销售总公司对各子公司在当地的市场占有率及销售价格进行对标，帮助各子公司尽快走上规范操作的道路；7月份，将上半年的人均创造利润、吨钢创造利润、总利润、总资源量、外采量、外采利润等数据与去年同期和各子公司间进行全面对标，促使各子公司主动分析效益的组成来源，找准薄弱点，奋起直追；10月初，对各子公司销售节奏的掌握和价格增益进行对标，使得各销售经理的市场分析能力、掌控能力等销售能力得到提升；11月份，针对库存量进行对标，各子公司互比消化积压产品的能力。
管理的目标设置和路径方案多少带有理论性色彩和理想化成分，如何在实施上做到全程受控、阳光操作？南钢销售总公司驻外公司管理部设立之初，就将销售信息化系统的有效运行作为各项管理的基础工作放在了首要位置。2007年上半年，南钢销售总公司修改完善“高达”远程销售系统，制定了统一的操作程序，出台了严格的考核办法，并组织操作经验丰富的人员到各销售子公司，给所有业务人员必要的培训和指导，使所有销售子公司的“高达”系统都能做到每笔业务从进货、入库、开票、资金、销售费用一目了然，保证了销售信息化系统的统一性、及时性、准确性、真实性，既保证了驻外销售子公司的销售向效益高的地区流动，向效益高的品种流动，向效益高的用户流动，又发挥了南钢“总部”对各销售子公司的远程监控和指导职能，还可以将各地区的价格信息和市场信息进行汇总分析，以掌握各区域投放的品种、数量和客户结构。
2007年，南钢销售总公司从强化激励、规范管理、阳光运作等方面促进了各销售子公司业务能力的不断提升，南钢10家销售子公司总销量较2006年减少5370吨，毛利润却增加了52.69%，单位吨钢毛利也提高了54.05%。
渠道篇：搏市场，播名声
南钢驻外销售子公司的重要作用主要体现在5个方面，一是紧盯区域，围绕南钢的产品结构调整，围绕当地主导产业，开拓特色市场，拓展南钢产品的市场布局和业务覆盖；二是利用有限的资源为南钢获取最大的利润；三是关注各地市场信息，直面行情，为南钢的产品定位和价格制定提供依据；四是深入现场，对接用户，强化南钢与用户之间的桥梁纽带作用；五是灵活运用当地的开发区、出口保税区的优惠政策，合理为南钢节约财务费用，同时运用融资政策反哺南钢发展。
2007年南钢新成立了北京、深圳、重庆等3家销售子公司，形成以宁沪为中轴线、以江浙为主战场、以京深渝为延展的立体化广覆盖的自销体系和构架，华东、华北、华中、西南等重要的钢材集散地南钢均有销售子公司设立其中。紧跟南钢“大后方”的品种调整步伐，各销售子公司重新定位市场品种和目标用户，对从没涉足的新品市场展开了强力推广。
驻守南京的南钢经销公司积极进行经营品种结构的升级尝试，专门成立新品推进部，一个月内销售耐磨钢592吨，实现利润37万元。南钢上海销售公司将1000吨南钢桥梁板用在了上海交通11号工程后，很好地宣传了南钢的品牌，用户表达了今后将优先使用南钢产品的合作意向。
杭州区域集中了大小40余家钢构制造企业，南钢杭州销售公司把握机遇，精工钢构、杭萧钢构等都成为南钢杭州公司的大用户。通过浙江精工，南钢杭州公司提供的钢板还用在了奥运“鸟巢”工程上。南钢宁波销售公司相继开发了舟山中南锚链、圣菲机械、江北豪杰等直接厂家。
……
市场检验品质，服务提升品牌。南钢销售子公司的营销实践已从产品质量竞争延伸到服务竞争。南钢在上海淞港库设立钢材库，方便了上海周边地区的生产企业，使南钢钢材能够更好地满足用户的需求。为向战略用户上海振华港机提供了“门对门”的贴身服务，南钢专门在上海设立了金沿达销售公司，让振华采购人员“足不出户”就能完成所有的采购程序。“就冲着南钢的这种服务精神，我愿一辈子和南钢合作”，这就是与南钢合作整整12年、80%的资源均从南钢采购的浙江海盐机械有限公司老总吐露的心声。
创新篇：新模式，促盈利
南钢销售总公司驻外公司管理部对每个销售子公司的经理都当作职业经理人看待和培养，要求他们除了具备技术、产品方面最基本的知识外，还应具备运筹能力、社交能力、分析判断能力、危机管理能力等综合能力，以及“带兵打仗”的本事。在市场竞争日趋白炽化的态势下，南钢各销售子公司不断创新盈利新模式。
适时出手。各销售子公司销售人员凭借自身对当地市场的高度熟悉，比商家办事效率更高、成本更低的运行体系，以及比当地终端用户了解更多市场变化趋势的信息来源，借助南钢的品牌优势、点对点上门服务优势和准时供应优势，按照市场供应的紧张程度，制定灵活多样、贴近市场的销售价格，不仅使产品卖到了最好的价格，也提供了让用户满意的服务。
余材替代。2007年2月份，南钢将原先主要由流通商销售的非计划中板、协议材、短尺板等中厚板余材全部改由销售子公司销售。销售子公司把余材和正品材搭配起来销售，价格就可以卖高很多。此外，南钢还充分发挥经销公司拥有进出口权的优势，大力开发国际销售市场，把大批量的出口余材重新分类销往国际市场，并首次实现船板余材的再出口，出口余材1.87万吨，每吨比国内市场高出200多元。2007年销售子公司现货销售余材达到18.3632万吨，创造毛利润1800万元以上。
外采补给。由于南钢钢材品种结构的升级换代以及部分产品规格的生产限制，常常出现一个工程或一个用户需要的订单无法全部满足的状况。为了全方位服务用户，节约用户的消费前置时间，南钢销售子公司加大了外采钢材的力度，一方面作为南钢钢材的补充，全面满足用户需求，另一方面为自己打造了新的效益增长点。目前，各销售子公司已经形成了在南钢及社会钢厂产品的销售和重大工程材料的配套供应服务上特有的规模优势、资源优势和服务优势。2007年，各销售子公司共外购了球扁钢、合金结构圆钢、角钢、钢管等钢材5万余吨，创益500多万元。
网上挂牌。市场竞争加剧，信息技术革新，运营模式也将跟着转变。2007年12月份，南钢上海销售公司加入某电子交易销售平台，在做好传统的销售工作的同时，发挥互联网优势拓宽销售渠道，仅半个月就通过上网挂牌交易销售余材850吨。
“艰难困苦，玉汝于成。”2007年，南钢通过以产品创新、市场创新、服务创新和管理创新为内容的营销渠道创新活动的开展，建立和完善了符合自身特点的销售管理体系，10大驻外销售子公司已经构筑起了一个能够及时为全国各地用户提供品种规格齐、服务能力强的南钢产品市场推广平台。（来源：中国冶金报）
