Mysteel：探索米塔尔的发展轨迹

2007年，安赛乐米塔尔完全合并后，粗钢产量达到1.164亿吨，年营业收入为1052亿美元，净利润创纪录为103.6亿美元，比前一年大涨30％。截止到2006年底，安赛乐米塔尔共有43家主要的生产子公司和5家服务性公司，其中绝大部分是通过收购重组获得的，其并购速度和规模堪称全球第一。鉴于米塔尔的成功模式对国内钢企具有较大参考价值，现笔者揭示下其发展轨迹以飨读者。

首先，在规模上选择“先求同后存异”的扩张模式

规模效益对钢铁行业的重要性，不言而喻。在扩张方式的选择上，米塔尔采取的是在全球范围内进行大量并购重组。这样做的理由很简单，并购的投资成本低、规模扩充速度快，能在全球范围内整合资源，并能快速占有当地市场。米塔尔的子公司分布于全球27个国家，拥有32万名员工，其全球化经营的特征非常明显。虽然规模效益非常诱人，但是并购可能导致被收购企业难以与母公司融合，产生文化冲突等方面的问题，甚至是收购失败。然而，米塔尔似乎并没有失败的例子。笔者认为，这主要得益于其良好的管理模式，能够紧紧的围绕自己的核心能力，将新公司同化、改造并激活其盈利能力。但是采取文化上的“先求同后存异”的扩张模式，无疑为其成功添色不少。从图1米塔尔并购钢厂全球分布图可看出：

图1   米塔尔并购钢厂全球分布图（截至2008年4月）

数据来源：MRI

收购的企业绝大部分在欧美地区，只有极少分布在非洲、亚洲。笔者认为，米塔尔偏好于欧美，是因为这些地区在文化方面的差异不会很大，同属于西方文明，这就使得企业并购后文化上的融合更加容易。而亚洲、非洲与欧美地区的文化差异无疑极大的。因此，从时间上可看出，米塔尔在文化上“先求同后存异”，直到2005年才开始在非洲和亚洲地区展开钢厂的并购活动。之所以，要去“存异”是因为当地巨大市场和资源的诱惑已大于文化差异的不利因素。对于未来，安赛乐米塔尔仍将致力于产能扩张，尤其是在亚洲新兴市场上，比如计划投资100多亿美元在印度新建1200万吨产能的钢厂。

其次，采取“先打基后砌墙”的发展模式

即在发展过程中，米塔尔先是通过持续的收购做大规模，然后以此为基础向精品发展。在1982年至1994年期间，米塔尔以跨国并购短流程厂为主，走兼并和改造亏损国营企业的经营路线。1995年后，米塔尔才开始并购一批钢铁联合企业。先后将南非的联合钢厂、美国内陆钢铁公司和国际钢铁公司、波兰钢铁公司等大型钢铁公司纳入怀中。这说明做大规模一直是米塔尔所追求的，并购的对象也开始多样化。在米塔尔并购安赛乐之前，其产品结构较为单一，主要集中在中低端普通钢材市场，产品附加值较低，吨钢利润较低（见图2和图3中2005年的数据）。2006年合并安赛乐，意味着米塔尔向精品战略的转移。与米塔尔相比，安赛乐以高端产品居多，产品不仅用在汽车、家电、船舶和机械加工等行业，生产的高端钢材还用在水电站、风力发电站等可再生能源领域。两者的合并弥补了米塔尔高端产品的不足。合并后的2006年，米塔尔的吨钢销售收入和吨钢利润大幅提升，2007年二者的协同效益更是达到14亿美元。笔者认为，二者有这么大的协同效益与其巨大的规模为基础是分不开的。

图2  米塔尔商品坯材平均每吨销售收入对比

图3  米塔尔吨钢利润总额对比

米塔尔采取先规模后精品的发展模式是非常可取的。先做大规模，能够较快的获得规模效益，全球范围内的并购，加速了资源的整合，这样就能获得更低的生产成本。规模和精品二者的关系相辅相成。一方面，有了规模才能有效支撑精品战略。精品战略的实施，需要巨额科研资金投入。安赛乐米塔尔研发费用占收入的比重是较低的，研发费用占收入比重仅0.5%左右，然而每年1052亿美元的收入，其研发投入也达到了5.26亿美元。相比而言，国内似乎没有哪家企业有那么大的投入，虽然该比重要高很多，宝钢可能也只在2亿多美元左右。另一方面，精品战略有助于保住和扩大现有规模。在产品越来越同质化的今天，追求差异化、精品化是钢铁企业走出低层次同质化竞争的唯一方式。精品战略能提高产品竞争力，有助于保住现有规模，并在条件合适的情况下扩大规模。国内有些钢企，先是采取“精品战略”，后来改为“规模+精品战略”，显然也是注意到了二者的重要性。

再有就是，积极实施横纵一体化的发展战略

除通过连续的兼并收购进行横向一体化，扩大规模外，米塔尔还积极纵向一体化发展，向产业链上游市场拓展，逐步控制原材料供应，逐渐形成横纵一体化的发展格局。目前，米塔尔集团在非洲波斯尼亚、南非、阿尔及利亚以及哈萨克斯坦、墨西哥和美国等国拥有大量铁矿石矿山，储量接近100亿吨。而且，还在不断地在全球寻找铁矿石资源，米塔尔集团预计，到2010年其在全球所有的矿产项目投产后，铁矿石产量将增加2800万吨，铁矿石自给率将提高到82%，基本实现自给。集团的目标是到2012年将自给率提高到75%以上，到2018年提高到90%。从表1可看出，2005年后，米塔尔加快了纵向一体化的进程。从这一系列的计划中可以看出，其对纵向一体化的实施是多么迫切和有效。除铁矿石外，米塔尔的煤炭资源也达到了基本自给的水平。相对而言，国内钢铁企业很少有此能力和雄心。

表1  近几年米塔尔集团对铁矿石资源的投资情况

数据来源：MRI

综上所述，鉴于中国钢铁企业在经营管理、生产规模、成本控制、盈利能力等多方面，与安赛乐米塔尔、新日铁等行业领先跨国公司相比均存在不小差距，同时产业集中度低、产业链控制力弱，笔者认为迫切需要钢铁企业加大国内兼并重组的进程。在规模与精品的选择上，应该先做大规模，然后再集中精力于精品战略，这样才能事半功倍。这方面，国内有些民营企业就做得很好。除此之外，还需建立较为完善的战略供应链，对原材料的控制应该提高到企业的战略层面。

我的钢铁研究中心（MRI） 刘源

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