煤电联营走向何方
2007-03-01 00:00 来源： 我的钢铁 作者：mysteel
从全国煤炭订货会，到全国煤炭产运需衔接会，再到全国煤炭合同汇总会，会议名称的变化，见证了近年来煤炭与电力的市场博弈历程。今年的煤电交手，以电煤价格平均上涨25～30元／吨告终，煤炭行业再次扮演了胜利者的角色。
“之前预料到煤价会涨，但没料到会涨这么多。”一位从事电力燃料工作的人士告诉记者。资源紧缺的形势，使煤炭领域不再是买方市场，电力行业普遍感到“话语权越来越少”。
对电力企业来说，电力装机在2006年突破6亿千瓦的成绩不再值得兴奋，其中8000万千瓦的火电增量，将由于煤价上涨导致燃料成本加重，即便对那些已经实施煤电联营、手中掌握煤矿资源的企业也不例外。
更适合坑口电厂
作为解决电煤供需矛盾的一种方式，煤电联营一度被寄予厚望，但目前为止，煤电联营所发挥的作用并未惠及全局。在今年的煤炭合同汇总会上，电力企业依旧处境被动。
近年来，随着煤炭供应形势趋紧，煤价节节攀升，煤电“顶牛”现象突出，电力企业的目光开始更多地投向产业链的上游———煤矿，以求“手里有粮，心里不慌”，一些大型煤电联营项目浮出水面。而之前相当长的时间里，由于煤炭价格偏低而电力价格持续上涨，煤炭企业希望更多地分享电价上涨带来的收益，尝试投资办电厂，但电厂规模普遍不大。
回顾近几年的煤电联营活动，似乎电力行业更有积极性。到目前为止，已有多家电力企业染指煤矿，如中电投集团入主霍煤集团，建立蒙东大型煤电基地，并与淮南煤业合作，成立淮沪煤电有限公司；华电集团成立煤业集团有限公司，通过联姻陕西煤业进入陕西市场，并借投资同煤坑口电厂之机挺进山西；大唐集团投资的同煤塔山矿井已经投产，该集团已持有包括内蒙胜利煤田、兖州煤矿在内的四个煤矿项目；华能集团旗下的伊敏煤电公司是我国第一家大型煤电联营试点企业，华能集团还出资与同煤集团共建年产1000万吨煤炭的特大型矿井，与河南义煤共建坑口电厂；山东鲁能与陕西银河合作兴办煤矿，等等。
电力企业频频参股、收购煤矿，实际上并未明显减轻电煤供应压力。据有关专家分析，尽管煤电两行业互相渗透的程度正在逐年加强，但仍取代不了煤电两行业之间的交易关系。通过参股和自建煤矿，发电企业一般只能解决300万～400万吨电煤，而实际需求量远不止这些。
况且，联营煤矿的产煤并非全部供应给投资方的电厂，考虑到运输成本，尝到甜头的往往是位于煤矿经济半径内的电厂。
显然，煤电联营并不能解决所有问题，电力企业在投资煤矿时应当慎重。中国电力工业燃料公司原总经理解居臣认为，受铁路运输的制约，煤电联营更适合于坑口电厂，坑口电厂也具备互相参股的运营条件。
建立坑口电厂，由输煤改输电，对煤电双方来说都有好处：坑口电厂可以最大限度降低运输成本；电厂的煤炭供应有保证；发电后形成的煤灰可以直接回填采空区，解决了电厂的排灰问题。另外，煤矿开采出的低热值煤销售非常困难，如果直接抛弃则是资源的浪费，而坑口电厂的机组专门按照低热值煤的发热量进行设计，解决了低热值煤的出路。
建立坑口电厂的同时，相关输电问题应引起重视，华能集团一位专家建议，对于大型煤电联营项目，应加快远距离输电工程的配套建设，为电力外送创造条件。
以协同效应为前提
从理论上说，煤电联营可以有多种实现方式，包含煤电一体化经营、煤炭企业直接投资办电厂或发电企业直接投资办煤矿、煤与电企业之间交叉持股、煤炭产能所有权投资等等。
在实践中，“神华模式”引起多方关注。1995年10月成立的神华集团，因拥有包括煤矿、电厂、铁路、港口和航运资产在内的完整产业链，一举成为国内最大的煤炭综合企业，其“煤电运一体化”战略也带来了高效率和良好的收益。
考虑到近两年电煤涨价中相当部分是由铁路、港口等中间环节的成本上扬造成，华能集团、华电集团、中电投集团等纷纷提出“煤电路港”的发展战略，即借鉴“神华模式”，把产业链上的各个环节全部收入囊中，以求获取最佳的协同效应。
2004年，在原霍林河煤业集团公司基础上，中电投集团和内蒙古通辽市霍煤控股公司共同出资，组建中电投霍林河煤电集团有限责任公司（简称“中电霍煤”）。通过合理延伸产业链条，优化煤、电、铝、路、港协调发展，煤电运一体化的协同效应开始显现：2006年，中电霍煤原煤产量突破2000万吨，其中，供应中电投东北地区电厂200多万吨煤炭。按照有关规划，到2010年，中电霍煤的煤电产业总规模将达到年产煤5000万吨，年发电300亿千瓦时，加上其他产业，将实现年总产值200亿元。
中国电力企业联合会秘书长王永干表示，从产业发展角度看，煤电运一体化是一个综合能源产业的概念，电力和煤炭是国民经济的基础产业，煤电运一体化经营对构筑稳定、安全的能源体系将起到重要作用，也可以促进我国产业和经济社会的可持续发展。
凯捷咨询公司中国副总裁陈持平认为，实施“煤电联营”，协同效应是前提。如果没有这一前提，发电企业在保证燃料供应方面并没有得到多少好处的情况下，还会损失其他效益。
另外，“神华模式”的特点之一，是在同一大企业内部统一管理运作，而其他煤电联营大多是煤、电两个行业之间的合作，股东不止一个。当煤电市场变化引发联营双方利益关系的变化时，如何调整利益，疏解矛盾，实现共赢，保障合作关系的稳定，将是一大考验。
煤电联营战略的另一重头戏“淮沪模式”，被业内认为是很有探索意义的跨煤电行业合作。2005年，淮南矿业与上海电力联手打造的田集电厂，煤炭方以矿权作价出资，股权比例各为50％，董事会由两个股东“轮流坐庄”。据上海电力一位人士介绍，目前，这一联营项目进展比较顺利，尽管在具体管理操作中，“煤炭文化”与“电力文化”时有碰撞发生，但经过一年多的磨合，双方步调日渐一致。“关键要学会‘换位思考’。”这位人士强调。
市场化解决之道
就本质而言，煤电之争是“市场煤”与“计划电”之间的矛盾。许多专家认为，这种体制与机制导致的矛盾，用过渡性的价格联动方式和煤电联营的做法，都只是治标不治本。市场化的矛盾还得用市场化的方式来解决，这才顺乎规律。
亚洲电力投资有限公司孟旸认为，只能通过不断完善市场机制，比如电价机制的理顺，煤电价格联动机制的形成，或者借助长期合约和期货市场等手段，来规避市场风险。只有这样，才能从根本上改善煤炭企业、电力企业、高耗能企业的经营环境。
然而，市场化体制与机制的建立不可能呼之即成。有专家提出，不妨尝试局部市场化———将某一煤炭资源较为丰富的地区作为试点，把煤炭、运输、电力等环节全部放开，参与主体以对等的话语权，通过公平协商机制推进市场化。通过这一试点，探索整个煤电市场的发展方向及模式。
从当前的情况看，煤、电两大行业从以前的矛盾博弈时代正在向更为理性的利益均分、共享双赢方式过渡。除了煤电联营，签订中长期直供合同也成为降低企业运营的不确定风险，稳定企业燃料成本价格的一种有效方式。
对有关各方来说，应遵循煤矿、发电企业彼此发展的内在规律，尊重市场的合理价值取向，用市场的手段优化配置资源，因地制宜、因时制宜，积极探索煤、电企业之间包括“煤电联营”方式在内的多种有效合作途径，努力谋求双方共赢局面。
结束语
“电煤忧思录”系列报道就此画上句号。句号画得如何，还有待读者朋友们评定。
这组报道虽已结束，但电煤这一主题仍将受到本网的继续关注。通过此次对2007年电煤供应形势的预测和症结探究，让困惑于煤电矛盾中的我们有了更深的追问：资源价格改革到底应如何推进？运力瓶颈究竟何时能够突破？电力企业发展规划、经营战略乃至成本管理等关系重大的问题会否随之发生革命性变化？一句话，我们不仅希望“电煤忧思录”系列报道能够引发读者的“忧”，更希望引来更多的“思”。“思”的意义要远远甚于“忧”。
所以，我们希望有越来越多的读者加入我们的探寻之旅，与我们忧思同在，共同破解“电煤”这道无法回避的难题。
“之前预料到煤价会涨，但没料到会涨这么多。”一位从事电力燃料工作的人士告诉记者。资源紧缺的形势，使煤炭领域不再是买方市场，电力行业普遍感到“话语权越来越少”。
对电力企业来说，电力装机在2006年突破6亿千瓦的成绩不再值得兴奋，其中8000万千瓦的火电增量，将由于煤价上涨导致燃料成本加重，即便对那些已经实施煤电联营、手中掌握煤矿资源的企业也不例外。
更适合坑口电厂
作为解决电煤供需矛盾的一种方式，煤电联营一度被寄予厚望，但目前为止，煤电联营所发挥的作用并未惠及全局。在今年的煤炭合同汇总会上，电力企业依旧处境被动。
近年来，随着煤炭供应形势趋紧，煤价节节攀升，煤电“顶牛”现象突出，电力企业的目光开始更多地投向产业链的上游———煤矿，以求“手里有粮，心里不慌”，一些大型煤电联营项目浮出水面。而之前相当长的时间里，由于煤炭价格偏低而电力价格持续上涨，煤炭企业希望更多地分享电价上涨带来的收益，尝试投资办电厂，但电厂规模普遍不大。
回顾近几年的煤电联营活动，似乎电力行业更有积极性。到目前为止，已有多家电力企业染指煤矿，如中电投集团入主霍煤集团，建立蒙东大型煤电基地，并与淮南煤业合作，成立淮沪煤电有限公司；华电集团成立煤业集团有限公司，通过联姻陕西煤业进入陕西市场，并借投资同煤坑口电厂之机挺进山西；大唐集团投资的同煤塔山矿井已经投产，该集团已持有包括内蒙胜利煤田、兖州煤矿在内的四个煤矿项目；华能集团旗下的伊敏煤电公司是我国第一家大型煤电联营试点企业，华能集团还出资与同煤集团共建年产1000万吨煤炭的特大型矿井，与河南义煤共建坑口电厂；山东鲁能与陕西银河合作兴办煤矿，等等。
电力企业频频参股、收购煤矿，实际上并未明显减轻电煤供应压力。据有关专家分析，尽管煤电两行业互相渗透的程度正在逐年加强，但仍取代不了煤电两行业之间的交易关系。通过参股和自建煤矿，发电企业一般只能解决300万～400万吨电煤，而实际需求量远不止这些。
况且，联营煤矿的产煤并非全部供应给投资方的电厂，考虑到运输成本，尝到甜头的往往是位于煤矿经济半径内的电厂。
显然，煤电联营并不能解决所有问题，电力企业在投资煤矿时应当慎重。中国电力工业燃料公司原总经理解居臣认为，受铁路运输的制约，煤电联营更适合于坑口电厂，坑口电厂也具备互相参股的运营条件。
建立坑口电厂，由输煤改输电，对煤电双方来说都有好处：坑口电厂可以最大限度降低运输成本；电厂的煤炭供应有保证；发电后形成的煤灰可以直接回填采空区，解决了电厂的排灰问题。另外，煤矿开采出的低热值煤销售非常困难，如果直接抛弃则是资源的浪费，而坑口电厂的机组专门按照低热值煤的发热量进行设计，解决了低热值煤的出路。
建立坑口电厂的同时，相关输电问题应引起重视，华能集团一位专家建议，对于大型煤电联营项目，应加快远距离输电工程的配套建设，为电力外送创造条件。
以协同效应为前提
从理论上说，煤电联营可以有多种实现方式，包含煤电一体化经营、煤炭企业直接投资办电厂或发电企业直接投资办煤矿、煤与电企业之间交叉持股、煤炭产能所有权投资等等。
在实践中，“神华模式”引起多方关注。1995年10月成立的神华集团，因拥有包括煤矿、电厂、铁路、港口和航运资产在内的完整产业链，一举成为国内最大的煤炭综合企业，其“煤电运一体化”战略也带来了高效率和良好的收益。
考虑到近两年电煤涨价中相当部分是由铁路、港口等中间环节的成本上扬造成，华能集团、华电集团、中电投集团等纷纷提出“煤电路港”的发展战略，即借鉴“神华模式”，把产业链上的各个环节全部收入囊中，以求获取最佳的协同效应。
2004年，在原霍林河煤业集团公司基础上，中电投集团和内蒙古通辽市霍煤控股公司共同出资，组建中电投霍林河煤电集团有限责任公司（简称“中电霍煤”）。通过合理延伸产业链条，优化煤、电、铝、路、港协调发展，煤电运一体化的协同效应开始显现：2006年，中电霍煤原煤产量突破2000万吨，其中，供应中电投东北地区电厂200多万吨煤炭。按照有关规划，到2010年，中电霍煤的煤电产业总规模将达到年产煤5000万吨，年发电300亿千瓦时，加上其他产业，将实现年总产值200亿元。
中国电力企业联合会秘书长王永干表示，从产业发展角度看，煤电运一体化是一个综合能源产业的概念，电力和煤炭是国民经济的基础产业，煤电运一体化经营对构筑稳定、安全的能源体系将起到重要作用，也可以促进我国产业和经济社会的可持续发展。
凯捷咨询公司中国副总裁陈持平认为，实施“煤电联营”，协同效应是前提。如果没有这一前提，发电企业在保证燃料供应方面并没有得到多少好处的情况下，还会损失其他效益。
另外，“神华模式”的特点之一，是在同一大企业内部统一管理运作，而其他煤电联营大多是煤、电两个行业之间的合作，股东不止一个。当煤电市场变化引发联营双方利益关系的变化时，如何调整利益，疏解矛盾，实现共赢，保障合作关系的稳定，将是一大考验。
煤电联营战略的另一重头戏“淮沪模式”，被业内认为是很有探索意义的跨煤电行业合作。2005年，淮南矿业与上海电力联手打造的田集电厂，煤炭方以矿权作价出资，股权比例各为50％，董事会由两个股东“轮流坐庄”。据上海电力一位人士介绍，目前，这一联营项目进展比较顺利，尽管在具体管理操作中，“煤炭文化”与“电力文化”时有碰撞发生，但经过一年多的磨合，双方步调日渐一致。“关键要学会‘换位思考’。”这位人士强调。
市场化解决之道
就本质而言，煤电之争是“市场煤”与“计划电”之间的矛盾。许多专家认为，这种体制与机制导致的矛盾，用过渡性的价格联动方式和煤电联营的做法，都只是治标不治本。市场化的矛盾还得用市场化的方式来解决，这才顺乎规律。
亚洲电力投资有限公司孟旸认为，只能通过不断完善市场机制，比如电价机制的理顺，煤电价格联动机制的形成，或者借助长期合约和期货市场等手段，来规避市场风险。只有这样，才能从根本上改善煤炭企业、电力企业、高耗能企业的经营环境。
然而，市场化体制与机制的建立不可能呼之即成。有专家提出，不妨尝试局部市场化———将某一煤炭资源较为丰富的地区作为试点，把煤炭、运输、电力等环节全部放开，参与主体以对等的话语权，通过公平协商机制推进市场化。通过这一试点，探索整个煤电市场的发展方向及模式。
从当前的情况看，煤、电两大行业从以前的矛盾博弈时代正在向更为理性的利益均分、共享双赢方式过渡。除了煤电联营，签订中长期直供合同也成为降低企业运营的不确定风险，稳定企业燃料成本价格的一种有效方式。
对有关各方来说，应遵循煤矿、发电企业彼此发展的内在规律，尊重市场的合理价值取向，用市场的手段优化配置资源，因地制宜、因时制宜，积极探索煤、电企业之间包括“煤电联营”方式在内的多种有效合作途径，努力谋求双方共赢局面。
结束语
“电煤忧思录”系列报道就此画上句号。句号画得如何，还有待读者朋友们评定。
这组报道虽已结束，但电煤这一主题仍将受到本网的继续关注。通过此次对2007年电煤供应形势的预测和症结探究，让困惑于煤电矛盾中的我们有了更深的追问：资源价格改革到底应如何推进？运力瓶颈究竟何时能够突破？电力企业发展规划、经营战略乃至成本管理等关系重大的问题会否随之发生革命性变化？一句话，我们不仅希望“电煤忧思录”系列报道能够引发读者的“忧”，更希望引来更多的“思”。“思”的意义要远远甚于“忧”。
所以，我们希望有越来越多的读者加入我们的探寻之旅，与我们忧思同在，共同破解“电煤”这道无法回避的难题。
