原料价格上涨等三重压力推动焦化行业整合

    
     从2004年焦炭FOB出口价最高达450美元/吨的那段'激情燃烧的岁月'，到2005年底跌至120美元/吨的'寒冷的冬天'，'十五'期末中国焦化行业用过山车的速度经历了半个轮回。2005年末，全国有1480家焦化企业，约3.3亿吨总产能，产量2.43亿吨，产能利用率不足70%；而与此同时，各地在建、拟建能力达6000万吨。目前中小独立焦化企业在80%以上，2005年最大的三家焦化企业产量仅约占6%。进入'十一五'，受上游原料煤价格上涨、下游钢铁行业需求增速减缓和国际依存度降低的三重压力，中国焦化行业将向何方发展？
    
     受钢铁行业和煤炭行业影响，中国焦化行业集中度低，企业规模小、数量多，生产工艺、技术和装备落后，管理水平较低，产业链短，成本和能源消耗高，缺乏市场竞争力，综合利用水平低，资源、能源浪费与环境污染仍然严重，客观上存在整合需求。根据国外行业整合理念及行业整合周期曲线，中国焦化行业尚处于开创阶段，必须采取一切积极措施，如：通过扩大规模、全球扩展、对技术和创新的知识产权进行保护以提高行业进入壁垒等来捍卫他们的先行者优势。行业整合需要企业基于产业价值链的某个或某些环节采用不同的操作方向，即横向整合、综合整合和混合整合。
    
     横向整合，主要围绕产业链的某个环节做大做强。由于焦化行业的特性，受较小规模的焦化企业在炉型、配套设施、区位等方面的制约，不同经营规模之间的焦化企业很难实现横向整合。这也就是为什么大量不符合环保要求或不具经济规模的小型焦化企业处于行业低谷时大多选择停产或破产，而很少出售给其他焦化企业或双方联合。
    
     纵向整合，是指沿着价值链分别或同时向上游（原料供应商）和下游（消费服务商、产品深加工）做延伸。焦化行业实施纵向整合，主要为了压缩中间成本（如原料煤成本），增加产品附加值（如煤气发电和焦油、粗苯深加工），获取垄断利润。但是由于原料煤成本优势在煤炭生产企业，焦化副产品深加工投入大且技术优势在化工企业，且过长的产品线会导致采购成本的降低不足以弥补企业内部协调成本的增加，焦化企业可行的仍应是沿有限的几个价值链环节做延伸，如由煤—焦—电，或焦—气—化。前者为山西美锦采用，后者为旭阳集团选择。
    
     混合整合，则是横向与纵向同时操作，横向实现产品线突破（冶金焦与铸造焦），纵向谋求煤—焦—化一体化，如中煤焦化控股公司采用。
    
     应该承认，无论采用纵向抑或混合整合的上述几家企业（集团），都主要是以新建、改扩建为主的，像中煤焦化控股公司控股民营焦化企业、旭阳集团参股石家庄焦化集团这样基于市场规则的整合操作实例尚屈指可数。
    
     研究发现，行业整合往往更易发生在上市公司之间或上市公司与非上市公司之间。这是因为行业整合需要以资本运作为手段，拥有资本工具资源或处于资本市场的企业一方面更容易进行并购操作，另一方面由于全流通的逐步实现，也更容易被并购。没有资本工具或不处于资本市场，很难想象企业合并能够顺利实现。自2004年以来，已有山西美锦、山西东盛、山西华邦、景德镇市焦化煤气总厂等数家企业通过并购、IPO实现焦化业务上市，加之原有的山西焦化、煤气化、山东海化等上市公司和正在逆市运作境外上市的几家大型焦化企业，'十一五'期间在境内、境外资本市场焦化上市企业将达到约20家。由于资源、资金、技术、信息等将成为焦化行业整合成功与否的关键要素，因此可以大胆预测，未来5年内能够引导中国焦化行业整合的企业必将从现有的大型钢铁、焦化以及煤炭上市公司中产生，需要关心的只是哪家企业何时以怎样的方式进行整合。