郑煤集团公司购销管理体制改革实践
2004-12-07 00:00 来源： 我的钢铁 作者：mysteel
众所周知，在现代企业管理中，购销管理是企业经营管理的两个关键环节，一头是进，一头是出，两头控制不住，在其它生产经营环节节约出来的效益就会很容易地流失掉，企业的经济效益就不可能提高，实现集约经营就成了一句空话。购销行为主要发生在企业围墙以外，不像生产环节那样易于控制，容易形成管理的“盲区”因而失控。
2000年以来，郑州煤炭工业（集团）有限责任公司（简称郑煤集团公司）审时度势，大胆改革煤炭购销管理体制，加强购销基础管理工作，使企业整体效益大增，实力增强，2002年，按销售收入排序，在全煤行业排名第32位，在全国工业企业中排名第510位。
1 改革煤炭运销管理体制，构建集团公司内部销售联合体
1997年，我国煤炭市场疲软，社会需求严重不足，煤炭销售困难，价格下滑，煤炭企业举步维艰。在这种情况下，集团公司为发挥局、矿两个积极性，广开销路，赋予各生产矿销售权。全公司内部除运销公司主渠道以外，另有11家销煤单位，还有39家集团公司以外的煤炭经销单位。尽管郑煤集团公司各生产矿、各销煤单位都参与煤炭营销，但煤炭市场容量却没有扩大，并出现了各销煤单位之间争市场、抢运力、夺用户的现象，而且愈演愈烈。由于多头销售，不注重信誉，管理松懈，煤炭销售秩序混乱，分流外卸现象时有发生，在途煤款急剧增加，煤价持续下滑，集团公司蒙受较大的经济损失，致使全公司经济困难，不仅生产经营所需资金无法满足，甚至拖欠运费和税款，其中拖欠铁路运费最高时达数千万元。面对如此严峻的形势，郑煤集团公司认真总结经验教训，冷静分析市场需求，果断推出实行煤炭销售集中统一管理的政策，并通过该项管理遏制了销售的无序局面，维护了郑煤集团公司形象。
在内部管理方面，明确运销公司是代表集团公司的对外组织煤炭销售的唯一经营单位，行使集团公司对煤炭销售的管理职能，并实行“五统一”集中管理，即由运销公司统一管理合同、统一管理计划、统一销售价格、统一组织运输、统一对外结算，并组织了强有力地领导改革机构，使集团公司多头销售的混乱局面得到治理，迅速形成合力，明显地增强了市场竞争力。
在组织机构上，把各生产单位的煤炭销售职能进行剥离，转由运销公司在各矿设立运销分公司，代表运销公司管理各矿煤炭销售装车、计量、调车、统计等工作，从而形成了统一有序、高效灵活的新型营销管理组织，为煤炭销售集中统一管理提供了体制和组织保障。
集团公司结合实际情况，把“五统一”集中管理分为3个步骤进行落实和推进。2000年2月底以前为第一步，研究制定政策，印发了“五统一”集中管理试行办法。2000年3月至2000年底是第二步，进行了销售体制改革，成立了运销分公司，着重加强了对铁路外运煤炭的统一管理。2001年以来进入第三步，煤炭运销工作实现了完全集中归口管理，形成了内部销售联合体。
1999～2001年底，以“五统一”政策为核心的销售管理体制基本形成，取得了十分显著的成效：
一是彻底扭转了郑煤集团公司多头销售、竞相压价、无序竞争的混乱局面，实现了统销统售，理顺了煤炭销售秩序，提高了市场信誉，增强了市场竞争力，杜绝了分流外卸现象及呆帐、死帐的发生，维护了郑煤集团公司的整体利益，树立了郑煤集团公司良好的企业形象。统管政策的实行，有利于企业实施发展和巩固大户战略，不断巩固扩大煤炭市场，特别是在煤炭市场需求增大的情况下，对集团公司整体推进优质优价战略，争取效益最大化提供了支持。
二是保证产销平衡，促进了集团公司的安全生产，维护了矿区的稳定。1999年集团公司生产煤炭653万t，销售煤炭675万t；2000年生产煤炭702万t，销售743万t；2001年销售煤炭851万t；2002年销售煤炭886万t；2003年6月底，生产煤炭491.08万t，同比增加67.80万t，销售煤炭485.06万t，同比增加86.80万t。
三是经济效益连年大幅度提高。2000年全年综合煤价达到107元/t，2001年综合煤价126元/t，2002年综合煤价156元/t，比1999年提高近60元/t，2003年6月底煤价同比提高6.85元/t。
四是加强了煤质管理，提质增收。几年来，对各生产矿、集团公司按照发热量高低浮动煤价，结算煤款，各矿也将区队工资与煤炭产量质量挂钩并按质量实行奖惩，通过建立严格的煤质考核奖惩措施，确保了商品煤质量的稳定和不断提高，各矿煤炭产品均获得市级以上“质量免检产品”的称号，其中，超化矿“超化牌”煤炭还通过了ISO9002质量体系认证，树立了郑煤产品良好的市场形象。
2 革新煤炭物资供应管理体制，促进企业改革发展
构建“三集中、三分离”新型物资供应管理体制。首先明确供应公司是代表集团公司对外行使采购权，对内行使物资供应管理的唯一职能部门，直接领导和管理各矿的物资供应工作，对各矿物资供应实行人、财、物“三集中”管理，对各矿生产建设常用物资实行统一采购、统一储备、统一配送。在供应系统内部管理上实行采购、质检、核价三分离，供应公司行使采购权，审计处行使产品质检权，企管处行使核价权，各司其职，每个环节要求既相互统一，又要相互监督制约。
完善组织机构，适应物资供应管理改革需要。以各矿供应科为基础组建了物资供应公司的供应站，在集团公司所属各生产矿设立物资供应站，在供应公司总部增设了质检科、配送科，严把进货质量，确保24小时配送供应所需物资。加强计划科、物价审计科的力量，制订了《物资计划价格目录》，加大计划科的事前控制力度，减少失误，提高订货合同审计人员的业务素质，加大合同审计力度，增强透明度，杜绝暗箱操作。
建立各项工作制度，确保物资供应改革有章可循。在充分论证科学分析的基础上，先后起草制定了《郑煤集团公司关于改革物资供应体制的实施意见》、《郑煤集团公司物资供应管理办法》、《郑煤集团公司物资供应业务手续办理程序》及《郑煤集团供应公司物资质量检验验收管理规定》等工作制度，具体规定了改革模式，供应公司与各生产矿职责划分，物资计划、采购的管理，采购资金拨付方式，物资供应方式，价格结算及考核与奖惩办法；以用料计划为中心，建立较为完备的业务流程体系。制定了较为具体的物资采购供应业务办理程序，使各项业务工作在新体制下顺利运行。有关质检管理的规定，加强了质检管理，建立了质量监督管理体系，全面加强了物资质量监督工作。以上规定为物资供应改革顺利实施提供了切实可行的制度保障，确保了业务运转规范有序、畅通无阻。
加强物资采购管理，规范物资采购行为。改革后，集团公司每月支付1000万元专项采购资金集中使用,形成拳头。在对外承付有了充分保障的情况下,尤其加强了物资采购管理。制定《郑煤集团公司物资招标采购试行办法》，并成立了以供应公司经理为组长的物资招标采购小组，积极推行阳光采购工程，实行招标采购,增加了透明度,杜绝了暗箱操作,堵塞了管理漏洞,使采购价格大幅度下降；与其他兄弟单位横向联合、构建松散的采购联合体,增加大宗物资的采购批量；实行比质比价会审采购制度,推行最佳经济批量采购,降低采购成本。
加强计划、审计、物资验收及合理利库工作。从源头控制，加强采购计划管理，准确编制好月度生产材料需用计划；按照集团公司“三分离”要求，供应公司内部也进行了“三分离”，即采购、审计核价、质检三部门各司其职、各负其责、相互制约，提高了采购质量,加强了审计和验收工作；盘活库存，做好利库工作。
2000年以来，郑州煤炭工业（集团）有限责任公司（简称郑煤集团公司）审时度势，大胆改革煤炭购销管理体制，加强购销基础管理工作，使企业整体效益大增，实力增强，2002年，按销售收入排序，在全煤行业排名第32位，在全国工业企业中排名第510位。
1 改革煤炭运销管理体制，构建集团公司内部销售联合体
1997年，我国煤炭市场疲软，社会需求严重不足，煤炭销售困难，价格下滑，煤炭企业举步维艰。在这种情况下，集团公司为发挥局、矿两个积极性，广开销路，赋予各生产矿销售权。全公司内部除运销公司主渠道以外，另有11家销煤单位，还有39家集团公司以外的煤炭经销单位。尽管郑煤集团公司各生产矿、各销煤单位都参与煤炭营销，但煤炭市场容量却没有扩大，并出现了各销煤单位之间争市场、抢运力、夺用户的现象，而且愈演愈烈。由于多头销售，不注重信誉，管理松懈，煤炭销售秩序混乱，分流外卸现象时有发生，在途煤款急剧增加，煤价持续下滑，集团公司蒙受较大的经济损失，致使全公司经济困难，不仅生产经营所需资金无法满足，甚至拖欠运费和税款，其中拖欠铁路运费最高时达数千万元。面对如此严峻的形势，郑煤集团公司认真总结经验教训，冷静分析市场需求，果断推出实行煤炭销售集中统一管理的政策，并通过该项管理遏制了销售的无序局面，维护了郑煤集团公司形象。
在内部管理方面，明确运销公司是代表集团公司的对外组织煤炭销售的唯一经营单位，行使集团公司对煤炭销售的管理职能，并实行“五统一”集中管理，即由运销公司统一管理合同、统一管理计划、统一销售价格、统一组织运输、统一对外结算，并组织了强有力地领导改革机构，使集团公司多头销售的混乱局面得到治理，迅速形成合力，明显地增强了市场竞争力。
在组织机构上，把各生产单位的煤炭销售职能进行剥离，转由运销公司在各矿设立运销分公司，代表运销公司管理各矿煤炭销售装车、计量、调车、统计等工作，从而形成了统一有序、高效灵活的新型营销管理组织，为煤炭销售集中统一管理提供了体制和组织保障。
集团公司结合实际情况，把“五统一”集中管理分为3个步骤进行落实和推进。2000年2月底以前为第一步，研究制定政策，印发了“五统一”集中管理试行办法。2000年3月至2000年底是第二步，进行了销售体制改革，成立了运销分公司，着重加强了对铁路外运煤炭的统一管理。2001年以来进入第三步，煤炭运销工作实现了完全集中归口管理，形成了内部销售联合体。
1999～2001年底，以“五统一”政策为核心的销售管理体制基本形成，取得了十分显著的成效：
一是彻底扭转了郑煤集团公司多头销售、竞相压价、无序竞争的混乱局面，实现了统销统售，理顺了煤炭销售秩序，提高了市场信誉，增强了市场竞争力，杜绝了分流外卸现象及呆帐、死帐的发生，维护了郑煤集团公司的整体利益，树立了郑煤集团公司良好的企业形象。统管政策的实行，有利于企业实施发展和巩固大户战略，不断巩固扩大煤炭市场，特别是在煤炭市场需求增大的情况下，对集团公司整体推进优质优价战略，争取效益最大化提供了支持。
二是保证产销平衡，促进了集团公司的安全生产，维护了矿区的稳定。1999年集团公司生产煤炭653万t，销售煤炭675万t；2000年生产煤炭702万t，销售743万t；2001年销售煤炭851万t；2002年销售煤炭886万t；2003年6月底，生产煤炭491.08万t，同比增加67.80万t，销售煤炭485.06万t，同比增加86.80万t。
三是经济效益连年大幅度提高。2000年全年综合煤价达到107元/t，2001年综合煤价126元/t，2002年综合煤价156元/t，比1999年提高近60元/t，2003年6月底煤价同比提高6.85元/t。
四是加强了煤质管理，提质增收。几年来，对各生产矿、集团公司按照发热量高低浮动煤价，结算煤款，各矿也将区队工资与煤炭产量质量挂钩并按质量实行奖惩，通过建立严格的煤质考核奖惩措施，确保了商品煤质量的稳定和不断提高，各矿煤炭产品均获得市级以上“质量免检产品”的称号，其中，超化矿“超化牌”煤炭还通过了ISO9002质量体系认证，树立了郑煤产品良好的市场形象。
2 革新煤炭物资供应管理体制，促进企业改革发展
构建“三集中、三分离”新型物资供应管理体制。首先明确供应公司是代表集团公司对外行使采购权，对内行使物资供应管理的唯一职能部门，直接领导和管理各矿的物资供应工作，对各矿物资供应实行人、财、物“三集中”管理，对各矿生产建设常用物资实行统一采购、统一储备、统一配送。在供应系统内部管理上实行采购、质检、核价三分离，供应公司行使采购权，审计处行使产品质检权，企管处行使核价权，各司其职，每个环节要求既相互统一，又要相互监督制约。
完善组织机构，适应物资供应管理改革需要。以各矿供应科为基础组建了物资供应公司的供应站，在集团公司所属各生产矿设立物资供应站，在供应公司总部增设了质检科、配送科，严把进货质量，确保24小时配送供应所需物资。加强计划科、物价审计科的力量，制订了《物资计划价格目录》，加大计划科的事前控制力度，减少失误，提高订货合同审计人员的业务素质，加大合同审计力度，增强透明度，杜绝暗箱操作。
建立各项工作制度，确保物资供应改革有章可循。在充分论证科学分析的基础上，先后起草制定了《郑煤集团公司关于改革物资供应体制的实施意见》、《郑煤集团公司物资供应管理办法》、《郑煤集团公司物资供应业务手续办理程序》及《郑煤集团供应公司物资质量检验验收管理规定》等工作制度，具体规定了改革模式，供应公司与各生产矿职责划分，物资计划、采购的管理，采购资金拨付方式，物资供应方式，价格结算及考核与奖惩办法；以用料计划为中心，建立较为完备的业务流程体系。制定了较为具体的物资采购供应业务办理程序，使各项业务工作在新体制下顺利运行。有关质检管理的规定，加强了质检管理，建立了质量监督管理体系，全面加强了物资质量监督工作。以上规定为物资供应改革顺利实施提供了切实可行的制度保障，确保了业务运转规范有序、畅通无阻。
加强物资采购管理，规范物资采购行为。改革后，集团公司每月支付1000万元专项采购资金集中使用,形成拳头。在对外承付有了充分保障的情况下,尤其加强了物资采购管理。制定《郑煤集团公司物资招标采购试行办法》，并成立了以供应公司经理为组长的物资招标采购小组，积极推行阳光采购工程，实行招标采购,增加了透明度,杜绝了暗箱操作,堵塞了管理漏洞,使采购价格大幅度下降；与其他兄弟单位横向联合、构建松散的采购联合体,增加大宗物资的采购批量；实行比质比价会审采购制度,推行最佳经济批量采购,降低采购成本。
加强计划、审计、物资验收及合理利库工作。从源头控制，加强采购计划管理，准确编制好月度生产材料需用计划；按照集团公司“三分离”要求，供应公司内部也进行了“三分离”，即采购、审计核价、质检三部门各司其职、各负其责、相互制约，提高了采购质量,加强了审计和验收工作；盘活库存，做好利库工作。
