对国有煤炭企业经营战略的思考
2004-12-07 00:00 来源： 我的钢铁 作者：mysteel
在我国加快推进建设小康社会的进程中，国民经济快速发展，为煤炭工业带来了空前良好的发展机遇。煤炭企业必须按照科学发展观的要求，制定科学的经营战略，把握好正确的发展方向，以最少的资源消耗、最小的环境代价实现煤炭经济的可持续增长，走出一条生产发展、生活富裕、促进循环性生态良好的文明发展道路。
1 经营战略的重要性
1.1 经营战略在煤炭企业管理中处于核心地位
经营战略是企业经营思想、经营方针的集中体现，是具有全局性、长远性的决策。世界500强企业排名的变化，国内一些知名企业的兴衰，都反复证明了经营战略的重要地位和作用。煤炭作为我国能源的支柱产业，在一次能源生产和消费的构成中，仍将保持70%以上的比重。在今后相当长的时间内煤炭仍是主要能源。
煤炭企业要适应不断变化的客观环境，应沿着可持续发展的道路前进，所以必须把经营战略管理作为企业管理的核心，用经营战略来指导管理决策，落实管理措施，检验管理成败。
1.2 科学的经营战略是煤炭企业做大做强的措施和保证
加强战略研究和战略管理，是国内外先进企业快速发展的成功经验，也是煤炭企业做大做强的措施保证。随着国民经济的快速增长，能源供应紧张成为我国今年以来经济运行的一大特点。为缓解能源紧张局面，国家采取了一系列重要决策和措施，要求国有煤炭企业加快结构调整和发展速度 “做大做强”，为经济社会的发展提供长期稳定的能源供应。然而，什么叫“大”，怎样才算“强”，二者之间的关系如何把握，这就必须用科学的经营战略来定位。当前，国内一些煤炭企业由于忽视了对经营战略的研究和管理，致使盲目做大，误入歧途。重战术轻战略，重眼前轻长远，重规模轻内涵，不仅严重制约了经济增长质量的提高，也同时延误了企业做大做强的发展机遇。
1.3 科学的经营战略是煤炭企业快速发展的方向
我国的大型煤炭企业，经过多年的发展和积累，已经具备了相当的产业基础、经济规模和综合实力，拥有一支掌握现代化矿井设计、建设、生产经营的人才队伍。但是，长期计划经济的影响和传统管理方式的制约，使煤炭行业积累了大量的问题。管理体制落后，运行机制不完善，产业结构、组织结构、产品结构不合理，历史包袱沉重，职工收入偏低等问题严重制约着企业的发展。
一个科学的经营战略，可以在实事求是地研究分析企业条件、市场环境、政策因素、未来趋势的基础上，通过对自身拥有经营资源、环境条件和人力资源等因素的分析，来确定企业的发展方向和发展目标，并且通过一系列的控制措施，持续不断地加以完善，始终如一地贯彻实施，确保“一张蓝图绘到底”。
2 煤炭企业经营战略的定位
2.1 应有明确的战略方针
国有煤炭企业的战略方针，必须把贯彻落实党和国家的大政方针放在首位，要以国家产业政策为指导，以市场为导向，充分利用矿区的资源、地理和企业的规模、资信、管理、技术等优势，加快结构调整和产业产品升级，努力培育新的经济增长点，依靠技术创新和管理创新，走质量效益型发展道路。平顶山煤业集团公司(以下简称平煤集团)在客观分析企业的外部环境和内部条件的基础上，制定的经营战略方针是：全面贯彻党的十六大和十六届四中全会精神，按照科学发展观的要求，坚持可持续发展原则，量力而行和效益优先原则，比较优势和规模经济原则，以人为本和科技先导原则，实施“以煤为本，相关多元化”的发展战略，以增强企业综合实力，提高职工物质文化生活水平，全面建设小康矿区为目标，抓住机遇，创新思路，以做强煤炭采选主业为基础，加快发展煤电、煤焦、煤化相关产业链，力争在较短时期内，把平煤集团建设成国内一流的煤、电、焦、化协同发展的特大型能化企业集团。
2.2 要有明确的战略目标
战略目标是企业在一定时期内生产经营活动的预期结果，具体规定企业应达到的发展水平，包括成长性目标、收益性目标、有效性目标和社会性目标。正确地确定企业经营战略目标，能够为企业指明长远的发展方向，使企业朝着既定的方向努力奋斗。同时，经营战略目标的确定又为企业合理安排计划、筹措资金、优化配置各种生产要素奠定了基础，为分配战略资源和衡量评价战略实施效果等提供了可靠的依据。平煤集团在提出和选择中长期经营战略目标时，充分考虑了未来市场对企业产品的要求，考虑了企业未来可利用的各类资源，考虑了企业对投入资源的转换能力，还考虑了各有关利益集团对企业目标的要求以及企业的基本素质和文化底蕴等因素，确定到2010年的经营目标是：煤炭产量达到5000万t，电力、焦化、建材达到相当规模，销售收入达到260亿元以上；到2020年，实现煤炭产量8000万t以上，年销售收入超过350亿元，进入中国工业企业100强，跻身国内煤炭企业前列。
2.3 要划分好战略步骤
要使战略目标落到实处，需要合理的划分好战略阶段或实施步骤。一个时期战略目标的实现，必然要经历若干个战略阶段。着眼长远，立足当前，把未来与现实相结合，通过完成阶段性任务，从而确保战略总目标的实现。 平煤集团把本世纪头20年的战略目标划分为三个实施阶段：第一阶段到2007年，通过首山一矿新井建设和对现有矿井技术改造，加快汝州、禹州煤田的开发步伐，使原煤产量由目前的3000万t提升到4000万t以上，焦精煤产量由目前的500万t提升到800万t以上，销售收入由目前的100亿元提升到150亿元以上；第二阶段到2010年，原煤产量达到5000万t以上，精煤产量突破1000万t，销售收入达到200亿元以上；第三阶段到2020年，原煤产量达到8000万t以上，精煤产量突破1500万t，销售收入达到350亿元以上。
3 煤炭企业经营战略的主要内容
3.1 市场营销战略
市场营销战略是煤炭企业依据对市场环境变化及发展趋势的分析，对有关市场长期开发方向、开发重点和发展途径的总体谋划。
平煤集团的营销战略是：坚持“用户至上，诚信服务”和“与用户一起成长”的理念，以市场为导向，以质量求生存，向质量要效益，以信誉促发展。首先加强煤炭销售管理工作，通过改革销售管理体制，整合销售资源，形成全集团公司集中统一销售，市场开发、产品发运、价格监管、货款清收、售后服务等相互制衡，高效运作的营销机制。其次以市场为导向调整产品结构，提高优质动力煤和焦精煤的产量比重，增加市场适销对路产品，满足客户需要。其三是提高售后服务质量，重视“服务创新”，提升服务水平，追求“服务增值”。
3.2 质量制胜战略
百年大计，质量为本。随着社会的发展和进步，产品质量已成为企业生存的基石。平煤集团坚持质量制胜战略，牢固树立质量是企业命根子的理念，把质量作为平煤发展的灵魂和生命。一是随着煤炭市场对产品质量要求的不断提高，建立完善的质量运作体系，推行精品工程，重视质量、品种、品牌的开发和研究，合理确定产品的质量定位，建立严格的质量责任追究制度，精心打造“平煤”品牌系列优质产品。二是夯实全过程质量管理的基础工作，从采区设计、生产布局、工序优化到产品装运、筛分、洗选，通过一系列的保证措施，使各个生产环节全部处于严格的质量控制状态。
3.3 现代物流战略
西方发达国家的经济组织，纷纷把建立高效的物流系统作为继“节约原材料”、“提高劳动生产率”之后的“第三利润源”。随着我国市场经济体制的逐步健全和完善，煤炭企业传统的物资管理方式，已远远不能适应市场竞争的要求。作为经营战略的重要部分，发展现代物流已经成为煤炭企业降低采购成本、减少物流费用、挖掘第三利润源的有效手段。平煤集团通过深化物流体制改革，按照“三集中(集中采购、集中仓储、集中配送)、三分离(物资采购权、价格监督权、质量检验权三权分离)、三加强(加强物资计划管理、合同管理、定额管理)”的总体要求，本着“精干高效、权力制衡、相互监督、立体透明”的原则，初步建立了“协调统一、监督制衡”的物流管理运行新机制。首先，使煤矿物流管理实现了有史以来的第一次专业化分工，集团物资公司负责物资的专业化采购并配送到各生产矿，生产矿只负责物资的现场管理、回收复用和成本控制。其次，集中批量的市场采购，便于专业人员规范和完善招标采购管理，扩大招标采购范围，大幅度降低采购成本。2004年1～9月份，全集团共招标采购28次，招标采购金额57557万元，节约采购费用近1亿元。其三是实行了供应商准入制度，优化了供应商结构，压缩了中间环节，减少了物资采购过程中大量的“跑、冒、滴、漏”，也避免了一些腐败行为的发生。
3.4 结构调整战略
改革开放以来，伴随着国民经济的高速发展，我国煤炭企业也经历了二十多年的发展历程。用科学的发展观审视煤炭经济，结构调整已经成为国有煤炭企业向深层次、高质量、高效率方向发展的战略任务。今年以来，平煤集团在“以煤为本，相关多元化”的发展战略指导下，把结构调整作为重要的子战略之一，通过对内部资源的综合分析，确立了调整产业结构，重点发展“煤炭→热电→新型建材，煤炭→炼焦→焦油加工→炭素，煤炭→焦炉气→合成气→化肥和各类化工原料→精细化工产品”三条产业链的循环经济发展思路，延伸煤电、煤化工产业链，带动企业产业结构向优化方向发展。
在此基础上，平煤集团抓住近年来煤炭经济快速发展的良好机遇，一是大力推进煤电联合：坑口电厂二期1×60MW、三期2×135MW、2×50MW，瑞平煤电公司2×135MW等一大批劣质煤综合利用发电项目开工建设，与此同时，参股中电投平顶山电厂2×200MW、平顶山电厂4×900MW、平禹电厂4×600MW和华电集团汝州电厂4×900MW坑口发电项目也正在积极筹措之中。二是发展煤化工产业：收购重组平顶山市化肥厂，加大技改力度，发展精细化工产业；与开封建投公司等8家企业合资成立开封炭素公司，与美国C/G公司签订合作意向书，深加工焦炭副产品煤焦油、粗苯和工业萘，生产大直径超高功率石墨电极，该项目预计今年末建成投产，达产后生产规模6.7万t，居国内同类产品第二位。
3.5 资源整合与大集团战略
资源投入是企业生产经营活动的起点，任何战略都必须有足够的资源作为保障。煤炭资源是煤炭企业生存发展的前提和基础，煤炭企业做大做强需要以强大的后备资源作保证。
今年以来，在总体经营战略的指导下，平煤集团把企业的发展放在更广阔的空间中去思考，通过并购、联合、资产重组等手段，初步整合了与平顶山矿区相邻的汝州煤田和禹州煤田的大部分资源，拥有了包括平顶山煤田、韩梁煤田、汝州煤田和禹州煤田在内的共计150亿t后备资源量，为平煤集团煤炭主业的快速发展和豫西南大型煤炭基地建设奠定了可靠的资源基础。同时，根据平煤建设大集团的发展需要，对平顶山市香山矿和梨园矿务局实施了破产收购，对禹州市新峰矿务局和白庙煤业集团等地方企业实施了联合重组；积极与永煤集团、宝钢集团等企业合作，吸引外来资本新成立了平煤集团永平煤电公司、平宝有限公司和上海宝顶能源公司；吸引民营资本，与平顶山市最大民营企业天瑞集团合作成立了平煤集团瑞平煤电公司。通过以上资源整合、破产收购、强强联合等措施，到2004年 6月末，平煤集团资产规模已经达到154亿元，生产能力达到了年产3000万t，大集团的雏形已经初步显现。
3.6 技术战略
技术战略是企业为适应经济发展的要求，对科教兴企、技术创新做出的总体规划。平煤集团实施科技兴煤战略，以国家级技术中心为基地，以建立博士后流动站为核心，以建设高产、高效、安全矿井为重点，以组建精干高效的科研团队为依托，组建科技研发队伍，增强企业技术创新能力，采取自主开发、技术引进和产学研联合等多种形式，大力开展科技攻关，加强技术改造，推广应用高新技术，加速培养和引进科技人才，提高企业的经济效益和竞争实力。去年以来，用于科技的投入占销售收入的比例由1.5%提高到2.5%，同时共投入资金2亿多元，添置综采综掘设备，使采煤机械化程度达到83%，综合单产达到50512t/个·月。煤炭生产的科技含量显著提高，平煤技术中心在国家级技术中心的位次由第166位前移到第63位。
3.7 人才战略
人是生产力中最有决定性的力量，人才是企业最宝贵的资源。在知识经济到来之际，人才的竞争已成为市场竞争的关键要素。企业要在激烈的市场竞争中占据一席之地，就要充分开发人力资源，建立和拥有高素质的人才队伍。平煤集团在人才战略的实施中，一是树立“干好本职工作就是人才”的观念，营造符合人才成长的环境，培养高水平的人才队伍。二是建立有利于专业技术人才成长的机制，制定优惠政策，调动科技人员干事创业积极性。三是注重人才的积累和储备，重视对人才的教育、培训和管理。四是加大培训力度，注重提高整体职工队伍素质。通过多种形式培训职工，打造高素质的职工队伍。
3.8 企业文化战略
企业文化是企业的灵魂，也是企业竞争力的展现。企业文化战略是根据企业的总体战略 ，所制定的企业文化发展方向和发展目标。平煤集团在发展中认识到，学习对企业来说，就像一个人要吃饭一样重要。要想打造一流的企业，实现可持续发展，就必须以提高学习力为基础。因此，我们把学习型组织理论导入企业文化建设，通过创建适应社会主义市场经济要求、与现代企业制度相配套、具有个性的学习型企业文化，培育和增强企业的学习力、创新力、向心力和凝聚力。以上八个方面的经营子战略，作为煤炭企业经营战略的重点，除了把握战略重点，还需要制定并采取必要的战略措施，包括建立科学管理体制、创新管理模式、健全经营者激励约束机制、深化三项制度改革和加强思想政治工作、推进
三个文明建设等，以保证战略目标的顺利实现。
4 煤炭企业经营战略的实施与控制
4.1 要树立战略观念和战略意识
煤炭企业制定实施经营战略，应当树立战略观念和战略意识。在市场竞争环境下，煤炭企业要树立现代市场观念，把握市场预测、规划、销售、服务等各个环节，从而敏锐地把握市场脉搏。同时煤炭企业还应当树立创新意识、风险意识、超前意识、应变意识、社会意识、国际化意识等战略意识。只有树立现代的战略观念和战略意识，才能集中精力构筑具有竞争优势的基础措施，克服组织惯性，取得战略成功。
4.2 要把握战略资源平衡
在企业的生产经营活动中，由于自身占有资源是有限的，因此作为长远发展的战略资源和短期内生产经营所需要的资源，有时会发生互相挤占的矛盾，这就要求企业特别是企业领导人，必须对两种不同用途的资源进行区分，关心和重视战略总目标，通过编制战略预算，按实物形态对资源进行分配，对各项战略行动和项目计划所需资源进行估价和分配，以保证整个战略实施过程中所需各种资源的配置合理。
4.3 要建立经营战略实施控制的责任体系
图1 煤炭企业战略目标体系（略）
煤炭企业经营战略实施体系由总体战略规划、各产业各经营领域（分、子公司或专业化公司）的战略方案和职能部门（关键处室、公司）战略方案等部分组成，通过空间体系、时间体系和战略重点三个方面构成一个有机的整体或闭合系统。
经营战略的空间体系。煤炭企业经营战略的空间体系，就是建立目标责任体系，将战略方针、目标，按各产业、各经营领域（分、子公司或专业化公司）和职能部门，进行横向分解。再纵向分解到专业化公司及矿、厂、处，直至分解到队、车间、班组、个人，从而形成战略目标的空间体系，即完善的战略目标责任体系。
经营战略的时间体系。煤炭企业经营战略的时间体系，就是按时间序列制定的战略目标，通过定期进行滚动修正、动态管理，保证每个时期战略及规划的时效性和合理性。在具体执行过程中要求将战略总目标分解为若干战略阶段的分目标，再将每个战略阶段的分目标分解为年度计划指标，在进入计划年度后，进一步分解为季度和月度的生产经营考核控制指标，这样就形成了经营战略的时间体系。经营战略重点。煤炭企业经营战略的重点，是对煤炭行业客观规律科学认识的反映，是煤炭企业为确保战略实施而主动选择的战略类型。战略重点决定着煤炭企业战略实施的方向，是煤炭企业战略制胜的关键因素。
4.4 要建立严格的经营战略控制体系和考核体系
经营战略控制体系由战略控制系统、业务控制系统和作业控制系统组成。战略控制系统，由企业高层领导者为主体组成，负责整体经营战略管理。业务控制系统，由中层经营单位领导者和各职能部门负责人为主体组成。作业控制系统，由基层领导者为主体组成，负责将中层设立的分目标，分解落实到作业层，变成操作者的具体目标，确保作业活动按计划执行。同时还要建立严格的经营战略考核评价体系，对每一级组织和每一个员工在战略实施过程中的业绩定期进行考核评价，激励组织成员为企业战略方针和战略目标的落实贡献力量。
1 经营战略的重要性
1.1 经营战略在煤炭企业管理中处于核心地位
经营战略是企业经营思想、经营方针的集中体现，是具有全局性、长远性的决策。世界500强企业排名的变化，国内一些知名企业的兴衰，都反复证明了经营战略的重要地位和作用。煤炭作为我国能源的支柱产业，在一次能源生产和消费的构成中，仍将保持70%以上的比重。在今后相当长的时间内煤炭仍是主要能源。
煤炭企业要适应不断变化的客观环境，应沿着可持续发展的道路前进，所以必须把经营战略管理作为企业管理的核心，用经营战略来指导管理决策，落实管理措施，检验管理成败。
1.2 科学的经营战略是煤炭企业做大做强的措施和保证
加强战略研究和战略管理，是国内外先进企业快速发展的成功经验，也是煤炭企业做大做强的措施保证。随着国民经济的快速增长，能源供应紧张成为我国今年以来经济运行的一大特点。为缓解能源紧张局面，国家采取了一系列重要决策和措施，要求国有煤炭企业加快结构调整和发展速度 “做大做强”，为经济社会的发展提供长期稳定的能源供应。然而，什么叫“大”，怎样才算“强”，二者之间的关系如何把握，这就必须用科学的经营战略来定位。当前，国内一些煤炭企业由于忽视了对经营战略的研究和管理，致使盲目做大，误入歧途。重战术轻战略，重眼前轻长远，重规模轻内涵，不仅严重制约了经济增长质量的提高，也同时延误了企业做大做强的发展机遇。
1.3 科学的经营战略是煤炭企业快速发展的方向
我国的大型煤炭企业，经过多年的发展和积累，已经具备了相当的产业基础、经济规模和综合实力，拥有一支掌握现代化矿井设计、建设、生产经营的人才队伍。但是，长期计划经济的影响和传统管理方式的制约，使煤炭行业积累了大量的问题。管理体制落后，运行机制不完善，产业结构、组织结构、产品结构不合理，历史包袱沉重，职工收入偏低等问题严重制约着企业的发展。
一个科学的经营战略，可以在实事求是地研究分析企业条件、市场环境、政策因素、未来趋势的基础上，通过对自身拥有经营资源、环境条件和人力资源等因素的分析，来确定企业的发展方向和发展目标，并且通过一系列的控制措施，持续不断地加以完善，始终如一地贯彻实施，确保“一张蓝图绘到底”。
2 煤炭企业经营战略的定位
2.1 应有明确的战略方针
国有煤炭企业的战略方针，必须把贯彻落实党和国家的大政方针放在首位，要以国家产业政策为指导，以市场为导向，充分利用矿区的资源、地理和企业的规模、资信、管理、技术等优势，加快结构调整和产业产品升级，努力培育新的经济增长点，依靠技术创新和管理创新，走质量效益型发展道路。平顶山煤业集团公司(以下简称平煤集团)在客观分析企业的外部环境和内部条件的基础上，制定的经营战略方针是：全面贯彻党的十六大和十六届四中全会精神，按照科学发展观的要求，坚持可持续发展原则，量力而行和效益优先原则，比较优势和规模经济原则，以人为本和科技先导原则，实施“以煤为本，相关多元化”的发展战略，以增强企业综合实力，提高职工物质文化生活水平，全面建设小康矿区为目标，抓住机遇，创新思路，以做强煤炭采选主业为基础，加快发展煤电、煤焦、煤化相关产业链，力争在较短时期内，把平煤集团建设成国内一流的煤、电、焦、化协同发展的特大型能化企业集团。
2.2 要有明确的战略目标
战略目标是企业在一定时期内生产经营活动的预期结果，具体规定企业应达到的发展水平，包括成长性目标、收益性目标、有效性目标和社会性目标。正确地确定企业经营战略目标，能够为企业指明长远的发展方向，使企业朝着既定的方向努力奋斗。同时，经营战略目标的确定又为企业合理安排计划、筹措资金、优化配置各种生产要素奠定了基础，为分配战略资源和衡量评价战略实施效果等提供了可靠的依据。平煤集团在提出和选择中长期经营战略目标时，充分考虑了未来市场对企业产品的要求，考虑了企业未来可利用的各类资源，考虑了企业对投入资源的转换能力，还考虑了各有关利益集团对企业目标的要求以及企业的基本素质和文化底蕴等因素，确定到2010年的经营目标是：煤炭产量达到5000万t，电力、焦化、建材达到相当规模，销售收入达到260亿元以上；到2020年，实现煤炭产量8000万t以上，年销售收入超过350亿元，进入中国工业企业100强，跻身国内煤炭企业前列。
2.3 要划分好战略步骤
要使战略目标落到实处，需要合理的划分好战略阶段或实施步骤。一个时期战略目标的实现，必然要经历若干个战略阶段。着眼长远，立足当前，把未来与现实相结合，通过完成阶段性任务，从而确保战略总目标的实现。 平煤集团把本世纪头20年的战略目标划分为三个实施阶段：第一阶段到2007年，通过首山一矿新井建设和对现有矿井技术改造，加快汝州、禹州煤田的开发步伐，使原煤产量由目前的3000万t提升到4000万t以上，焦精煤产量由目前的500万t提升到800万t以上，销售收入由目前的100亿元提升到150亿元以上；第二阶段到2010年，原煤产量达到5000万t以上，精煤产量突破1000万t，销售收入达到200亿元以上；第三阶段到2020年，原煤产量达到8000万t以上，精煤产量突破1500万t，销售收入达到350亿元以上。
3 煤炭企业经营战略的主要内容
3.1 市场营销战略
市场营销战略是煤炭企业依据对市场环境变化及发展趋势的分析，对有关市场长期开发方向、开发重点和发展途径的总体谋划。
平煤集团的营销战略是：坚持“用户至上，诚信服务”和“与用户一起成长”的理念，以市场为导向，以质量求生存，向质量要效益，以信誉促发展。首先加强煤炭销售管理工作，通过改革销售管理体制，整合销售资源，形成全集团公司集中统一销售，市场开发、产品发运、价格监管、货款清收、售后服务等相互制衡，高效运作的营销机制。其次以市场为导向调整产品结构，提高优质动力煤和焦精煤的产量比重，增加市场适销对路产品，满足客户需要。其三是提高售后服务质量，重视“服务创新”，提升服务水平，追求“服务增值”。
3.2 质量制胜战略
百年大计，质量为本。随着社会的发展和进步，产品质量已成为企业生存的基石。平煤集团坚持质量制胜战略，牢固树立质量是企业命根子的理念，把质量作为平煤发展的灵魂和生命。一是随着煤炭市场对产品质量要求的不断提高，建立完善的质量运作体系，推行精品工程，重视质量、品种、品牌的开发和研究，合理确定产品的质量定位，建立严格的质量责任追究制度，精心打造“平煤”品牌系列优质产品。二是夯实全过程质量管理的基础工作，从采区设计、生产布局、工序优化到产品装运、筛分、洗选，通过一系列的保证措施，使各个生产环节全部处于严格的质量控制状态。
3.3 现代物流战略
西方发达国家的经济组织，纷纷把建立高效的物流系统作为继“节约原材料”、“提高劳动生产率”之后的“第三利润源”。随着我国市场经济体制的逐步健全和完善，煤炭企业传统的物资管理方式，已远远不能适应市场竞争的要求。作为经营战略的重要部分，发展现代物流已经成为煤炭企业降低采购成本、减少物流费用、挖掘第三利润源的有效手段。平煤集团通过深化物流体制改革，按照“三集中(集中采购、集中仓储、集中配送)、三分离(物资采购权、价格监督权、质量检验权三权分离)、三加强(加强物资计划管理、合同管理、定额管理)”的总体要求，本着“精干高效、权力制衡、相互监督、立体透明”的原则，初步建立了“协调统一、监督制衡”的物流管理运行新机制。首先，使煤矿物流管理实现了有史以来的第一次专业化分工，集团物资公司负责物资的专业化采购并配送到各生产矿，生产矿只负责物资的现场管理、回收复用和成本控制。其次，集中批量的市场采购，便于专业人员规范和完善招标采购管理，扩大招标采购范围，大幅度降低采购成本。2004年1～9月份，全集团共招标采购28次，招标采购金额57557万元，节约采购费用近1亿元。其三是实行了供应商准入制度，优化了供应商结构，压缩了中间环节，减少了物资采购过程中大量的“跑、冒、滴、漏”，也避免了一些腐败行为的发生。
3.4 结构调整战略
改革开放以来，伴随着国民经济的高速发展，我国煤炭企业也经历了二十多年的发展历程。用科学的发展观审视煤炭经济，结构调整已经成为国有煤炭企业向深层次、高质量、高效率方向发展的战略任务。今年以来，平煤集团在“以煤为本，相关多元化”的发展战略指导下，把结构调整作为重要的子战略之一，通过对内部资源的综合分析，确立了调整产业结构，重点发展“煤炭→热电→新型建材，煤炭→炼焦→焦油加工→炭素，煤炭→焦炉气→合成气→化肥和各类化工原料→精细化工产品”三条产业链的循环经济发展思路，延伸煤电、煤化工产业链，带动企业产业结构向优化方向发展。
在此基础上，平煤集团抓住近年来煤炭经济快速发展的良好机遇，一是大力推进煤电联合：坑口电厂二期1×60MW、三期2×135MW、2×50MW，瑞平煤电公司2×135MW等一大批劣质煤综合利用发电项目开工建设，与此同时，参股中电投平顶山电厂2×200MW、平顶山电厂4×900MW、平禹电厂4×600MW和华电集团汝州电厂4×900MW坑口发电项目也正在积极筹措之中。二是发展煤化工产业：收购重组平顶山市化肥厂，加大技改力度，发展精细化工产业；与开封建投公司等8家企业合资成立开封炭素公司，与美国C/G公司签订合作意向书，深加工焦炭副产品煤焦油、粗苯和工业萘，生产大直径超高功率石墨电极，该项目预计今年末建成投产，达产后生产规模6.7万t，居国内同类产品第二位。
3.5 资源整合与大集团战略
资源投入是企业生产经营活动的起点，任何战略都必须有足够的资源作为保障。煤炭资源是煤炭企业生存发展的前提和基础，煤炭企业做大做强需要以强大的后备资源作保证。
今年以来，在总体经营战略的指导下，平煤集团把企业的发展放在更广阔的空间中去思考，通过并购、联合、资产重组等手段，初步整合了与平顶山矿区相邻的汝州煤田和禹州煤田的大部分资源，拥有了包括平顶山煤田、韩梁煤田、汝州煤田和禹州煤田在内的共计150亿t后备资源量，为平煤集团煤炭主业的快速发展和豫西南大型煤炭基地建设奠定了可靠的资源基础。同时，根据平煤建设大集团的发展需要，对平顶山市香山矿和梨园矿务局实施了破产收购，对禹州市新峰矿务局和白庙煤业集团等地方企业实施了联合重组；积极与永煤集团、宝钢集团等企业合作，吸引外来资本新成立了平煤集团永平煤电公司、平宝有限公司和上海宝顶能源公司；吸引民营资本，与平顶山市最大民营企业天瑞集团合作成立了平煤集团瑞平煤电公司。通过以上资源整合、破产收购、强强联合等措施，到2004年 6月末，平煤集团资产规模已经达到154亿元，生产能力达到了年产3000万t，大集团的雏形已经初步显现。
3.6 技术战略
技术战略是企业为适应经济发展的要求，对科教兴企、技术创新做出的总体规划。平煤集团实施科技兴煤战略，以国家级技术中心为基地，以建立博士后流动站为核心，以建设高产、高效、安全矿井为重点，以组建精干高效的科研团队为依托，组建科技研发队伍，增强企业技术创新能力，采取自主开发、技术引进和产学研联合等多种形式，大力开展科技攻关，加强技术改造，推广应用高新技术，加速培养和引进科技人才，提高企业的经济效益和竞争实力。去年以来，用于科技的投入占销售收入的比例由1.5%提高到2.5%，同时共投入资金2亿多元，添置综采综掘设备，使采煤机械化程度达到83%，综合单产达到50512t/个·月。煤炭生产的科技含量显著提高，平煤技术中心在国家级技术中心的位次由第166位前移到第63位。
3.7 人才战略
人是生产力中最有决定性的力量，人才是企业最宝贵的资源。在知识经济到来之际，人才的竞争已成为市场竞争的关键要素。企业要在激烈的市场竞争中占据一席之地，就要充分开发人力资源，建立和拥有高素质的人才队伍。平煤集团在人才战略的实施中，一是树立“干好本职工作就是人才”的观念，营造符合人才成长的环境，培养高水平的人才队伍。二是建立有利于专业技术人才成长的机制，制定优惠政策，调动科技人员干事创业积极性。三是注重人才的积累和储备，重视对人才的教育、培训和管理。四是加大培训力度，注重提高整体职工队伍素质。通过多种形式培训职工，打造高素质的职工队伍。
3.8 企业文化战略
企业文化是企业的灵魂，也是企业竞争力的展现。企业文化战略是根据企业的总体战略 ，所制定的企业文化发展方向和发展目标。平煤集团在发展中认识到，学习对企业来说，就像一个人要吃饭一样重要。要想打造一流的企业，实现可持续发展，就必须以提高学习力为基础。因此，我们把学习型组织理论导入企业文化建设，通过创建适应社会主义市场经济要求、与现代企业制度相配套、具有个性的学习型企业文化，培育和增强企业的学习力、创新力、向心力和凝聚力。以上八个方面的经营子战略，作为煤炭企业经营战略的重点，除了把握战略重点，还需要制定并采取必要的战略措施，包括建立科学管理体制、创新管理模式、健全经营者激励约束机制、深化三项制度改革和加强思想政治工作、推进
三个文明建设等，以保证战略目标的顺利实现。
4 煤炭企业经营战略的实施与控制
4.1 要树立战略观念和战略意识
煤炭企业制定实施经营战略，应当树立战略观念和战略意识。在市场竞争环境下，煤炭企业要树立现代市场观念，把握市场预测、规划、销售、服务等各个环节，从而敏锐地把握市场脉搏。同时煤炭企业还应当树立创新意识、风险意识、超前意识、应变意识、社会意识、国际化意识等战略意识。只有树立现代的战略观念和战略意识，才能集中精力构筑具有竞争优势的基础措施，克服组织惯性，取得战略成功。
4.2 要把握战略资源平衡
在企业的生产经营活动中，由于自身占有资源是有限的，因此作为长远发展的战略资源和短期内生产经营所需要的资源，有时会发生互相挤占的矛盾，这就要求企业特别是企业领导人，必须对两种不同用途的资源进行区分，关心和重视战略总目标，通过编制战略预算，按实物形态对资源进行分配，对各项战略行动和项目计划所需资源进行估价和分配，以保证整个战略实施过程中所需各种资源的配置合理。
4.3 要建立经营战略实施控制的责任体系
图1 煤炭企业战略目标体系（略）
煤炭企业经营战略实施体系由总体战略规划、各产业各经营领域（分、子公司或专业化公司）的战略方案和职能部门（关键处室、公司）战略方案等部分组成，通过空间体系、时间体系和战略重点三个方面构成一个有机的整体或闭合系统。
经营战略的空间体系。煤炭企业经营战略的空间体系，就是建立目标责任体系，将战略方针、目标，按各产业、各经营领域（分、子公司或专业化公司）和职能部门，进行横向分解。再纵向分解到专业化公司及矿、厂、处，直至分解到队、车间、班组、个人，从而形成战略目标的空间体系，即完善的战略目标责任体系。
经营战略的时间体系。煤炭企业经营战略的时间体系，就是按时间序列制定的战略目标，通过定期进行滚动修正、动态管理，保证每个时期战略及规划的时效性和合理性。在具体执行过程中要求将战略总目标分解为若干战略阶段的分目标，再将每个战略阶段的分目标分解为年度计划指标，在进入计划年度后，进一步分解为季度和月度的生产经营考核控制指标，这样就形成了经营战略的时间体系。经营战略重点。煤炭企业经营战略的重点，是对煤炭行业客观规律科学认识的反映，是煤炭企业为确保战略实施而主动选择的战略类型。战略重点决定着煤炭企业战略实施的方向，是煤炭企业战略制胜的关键因素。
4.4 要建立严格的经营战略控制体系和考核体系
经营战略控制体系由战略控制系统、业务控制系统和作业控制系统组成。战略控制系统，由企业高层领导者为主体组成，负责整体经营战略管理。业务控制系统，由中层经营单位领导者和各职能部门负责人为主体组成。作业控制系统，由基层领导者为主体组成，负责将中层设立的分目标，分解落实到作业层，变成操作者的具体目标，确保作业活动按计划执行。同时还要建立严格的经营战略考核评价体系，对每一级组织和每一个员工在战略实施过程中的业绩定期进行考核评价，激励组织成员为企业战略方针和战略目标的落实贡献力量。
