太钢峨口铁矿努力打造精细化管理团队
2004-09-20 00:00 来源： 我的钢铁 作者：mysteel
不断提什企业竞争力
金秋时节，我们来到了峨口铁矿，映入眼帘的是马鬃山上宽旷整洁的采场，轰鸣的电铲和穿梭的矿车，王家河高耸林立的厂房、凌空架立的皮带通廊，官地沟２００万吨球团回转窑建设工地脚架林立，塔吊高耸，一派现代矿山欣欣向荣的景象。峨口铁矿正在发生着巨大的变化，更使我们感到欣喜的是峨矿人的观念也在变，峨矿的管理水平进入了一个新的境界，他们围绕（集团）公司确立的“建设全球最具竞争力的不锈钢企业”发展战略目标，努力实践“以人为本，质量兴企，用户至上，全面开放，不断创新”的核心价值观，正在努力打造一支精细化管理的经营管理团队 ，提升干部管理理念，培育全员执行力与创新力，带动了企业综合竞争力的提升，今年１至 ８月份精矿粉产量完成９４万吨，比去年同期增产近５万吨；主要对标挖潜指标迈入国内同类矿山上游水平，电铲效率完成１４６．８６万吨／台，比上年同期增长１３．９９万吨／台；牙轮钻效率完成３３３８４米／台，同比增长４２８０米／台；球磨机利用系数完成３．６３吨／台时ｍ３，同比增长０．１３／台时ｍ３。
在对峨口铁矿短暂几天的采访中，我们的心绪始终不能平静，不时发出由衷的感叹，采访越深入这种感受就越深刻。
一
学习能力是管理创新能力的基础和前提。峨矿人抓管理创新是从提高领导骨干的学习能力入手。扎实有效的学习培训从根本上提高了各级管理人员的管理理念和水平。
峨口铁矿原建设于计划经济时期，地处山区，信息闭塞，职工观念落后，学习气氛不浓，产品不直接面向市场，对市场的残酷性感受不深，是典型的传统国有原料加工制造型企业。随着市场经济的不断深入以及公司发展战略目标的提出，他们深深体会到本单位与外界的巨大差距，对矿山职工的不思进取安于现状有切肤之痛，学习的愿望显得更为迫切。为培养职工的学习热情，并最终创建学习型组织，矿党政一班人在取得共识后，有针对性地结合自身实际，着手设计各种学习活动，营造浓厚的学习氛围。矿长、党委书记米子军同志响亮地提出，峨口铁矿的管理水平取决于各级领导干部的学习能力，我们“既要当好矿长和厂长，又要当好校长和教授”。
他们是这样说的也是这样做的。他们不是简单地把通用的工商管理培训教材拿过来照抄照搬，而是在调查研究基础上，紧紧围绕本单位管理人员的实际进行的。由矿长亲自带队各专业人员组成了调研组，直接深入到工段、班组，通过现场考察，与管理人员谈思路，了解制度执行情况，发现存在问题及时交流沟通。每次调研大约历时二个多月。在调研基础上，他们针对调研中发现的问题有的放矢地自行编写培训教材。教材的编写工作和授课工作以矿长为主，有关领导和相关专家协助，培训内容注重实践和应用，有利于受训干部实际管理能力的提高。2003年的培训教材内容包括《市场经济下的企业管理与管理理念》、《如何当好工段长》、《如何管好用好班组长》、《如何推行标准化》、《如何实施动态考核区分》、《工段如何实行制度化管理》、《工段长如何落实安全生产责任制》等，着重从管理理念、管理基础、管理方法应用上进行灌输，强化管理意识，规范管理行为。2004年的培训教材主要强化“四大管理”，即《 零缺陷管理》、《全面预算管理》，《质量价值化管理》、《5S管理》，着重从科学化管理、精细化管理方面进行提高。全矿220多名分厂、工段、科室管理人员分四期、每期三天进行脱产培训。每一名学员培训后要求写出工作方案设计，并跟踪检查执行情况。各分厂的培训主要由厂长担任，重点培训对象是班组长。这样，既建立了峨口铁矿管理方面的知识库和思想库，实现了知识共享，能力互补，也大大促进了各级干部管理理念的提升和管理水平的提高。
为了在全矿营造浓厚的学习氛围，矿部定期给各级管理干部发放学习资料，精心挑选最新管理类书籍，自行编辑整理资料册，并定期组织召开各层面的学习座谈讨论会，许多单位自发组织了学习沙龙、读书会，吸引了干部职工的广泛参与，他们结合工作实际写读后感，进行交流沟通，开展思想碰撞。为了在全矿进一步形成学习思考的气氛，起到潜移默化的作用，他们摘录和自己撰写了管理格言、名言警句，悬挂在矿部和各分厂、工段醒目的地方，粗略统计，全矿悬挂的格言有1000多条。大部分格言都是厂长、工段长针对单位现状和认识水平，总结提炼而成。如， “做人不计小，做事从小计”、“要事前想办法，不要事后找理由”“如果你有干劲，请献出你的汗水；如果你有知识，请献出你的智慧；如果你二者都不具备，请让出你的岗位”，格言朴实无华，发人深思。它从摘抄到自编，无疑是一个质的飞跃，是基层干部长期学习思考的结果。
在搞好学习培训的同时，峨口铁矿还采取“走出去，请进来”的办法，经常选送优秀员工赴省内外知名企业去学习、去感受，并聘请专家来本矿讲课或技能培训。为激发职工参加学习培训的积极性，他们一是对优秀管理成果采取即时激励的办法予以命名表彰，奖励电脑和书籍。二是对观念滞后，落实制度不力的单位进行工作审计，督促整改。三是建立空缺岗位公开竞聘机制，开展技术比武、技术能手评比以及技术岗位评聘等活动。这些办法都极大地促进了全矿员工学习能力和职业素质的提升。
二
机制与方法是管理创新的有效载体。峨矿人抓管理创新是把名词和口号变成了管理者的实际行动。三大管理机制和四大管理方法保证了管理的有效到位。
来到峨口铁矿，我们真切地感受到这里各级领导表现出的管理创新热情，他们在学习中研究创新，在管理实践中致力于创新。“创新”是所到之处该矿员工口头或书面应用最多的一个词汇，但他们不仅仅停留在名词的解释和口号的重复上，而是通过有效的管理机制和管理方法把管理真正落实到生产经营建设中，落实到分厂、工段、班组，成为推动峨矿各项工作 的重要途径。
他们坚持按照市场经济的规律和理念，把握市场化运作的规律，努力建立健全内部市场化结算机制，减少行政管理行为，实现员工的相互约束、自我激励。在强化管理的过程中逐步形成和完善了“三大管理机制”和“四大管理方法”，使管理创新的概念和想法变成了具体的管理行动 。
三大管理机制是保持机制、持续改进机制和制约机制。保持机制就是形成员工自觉执行维护标准的机制，通过推行标准化来实现。它是从分配制度改革入手，它由原来单纯考核结果的经济责任制演变而来，更注重了过程的控制，把员工执行标准的过程变成 挣钱的过程，具体是把经营管理责任制的分配政策与标准化操作有机结合起来，把员工执行标准过程折算成工时，如果是严格执行了标准就得到相应的工时也就挣到相应的薪酬，否则就挣不到薪酬，如果给企业造成损失，不仅挣不到工时，还要赔偿所造成的损失。
持续改进机制就是形成员工持续不断自主改善的机制，通过零缺陷整改来实现。它是按照PDCA循环理论，把现场查找缺陷和改进缺陷的过程工时化。具体是把经营管理责任制的分配政策与缺陷整改结合起来，员工找到缺陷就挣到工时，整改了缺陷又挣到工时，充分调动了每位员工寻找缺陷、整改缺陷的积极性。
制约机制就是建立有效的闭环的检查、验收、结算机制，通过价值链、质量价值化来实现。是把每位员工执行标准的过程形成工序间、岗位工种间、上下级之间相互验收、相互监督、环环紧扣、责任主体明晰、相互制约的“责任链”体系。三大机制保证了推进基础管理的长效化，避免了走过场。
在推行三大机制过程中，他们结合自身实际，根据管理创新的需要，针对性地提出了需要尽快掌握四大管理方法，即零缺陷管理、质量价值化管理、5S管理和全面预算管理。在零缺陷管理中他们明确目标，要求设备持续保持高效运行，并以此作为工作的出发点和归宿。强调预防在先，一次做对，准确衡量，任何失误或制造的麻烦都以货币形式衡量其结果，不含糊其事，做到责任到位，日清日结，优化条件，规范管理，循环检讨，每周每月都要分析本单位实现“零缺陷”中的问题，并不断改进；在质量价值化管理中，他们强调更新观念，以顾客为关注焦点，清晰质量与质量管理的概念，明确工作质量与产品质量的关系，正确处理三个关系，即工序操作人员与检验人员、技术人员、管理人员之间的关系、部门之间的关系和生产主线与辅线、生产与后勤的质量差别意识。要求质量管理必须全员参与、全过程控制；在“5S”管理中，他们按照循序渐进的原则，强化了三个阶段，从制度化管理阶段形成员工执行标准的意识，到自主管理阶段形成员工自主管理自主改善的氛围，到团队互助管理阶段形成良好的企业文化，养成良好的职工行为素养；在全面预算管理中，他们把重点放在工段，建立全面预算管理组织体系，注重基础管理资料数据的收集和整理，坚持每月检查评价一次，按得分高低排队，评价结果纳入干部绩效考核，真正做到了事前受控于预算控制、事中受控于会计监督、事后受控于预算考核。
在推行“三大机制”和“四大管理方法”过程中，矿领导一方面要求全体干部树立“起点有高低，改善无止境，方法是关键，分配政策是支撑”的理念和“制度建设以人性为起点，以人本为归宿”的认识，另一方面进行压力传递，通过调研、评价、打分和评选“标准化工段”、“精细化管理工段”和“星级班组”等活动，强化各级领导干部履行职责，提高他们执行“三大机制”和“四大管理方法”的自觉性。具体办法是，每半年一次对五大分厂、五个直属单位调研、评价、打分，每月由各机关职能部门进行专项评价。对结果予以正负激励，排序第一的厂长加奖666元，第二的加奖333元，其奖金从排序末尾的厂长里面依次扣除。对评上“标准化工段”、“精细化管理工段”和“星级班组”的领导干部和职工都给予相应的精神和物质奖励。
“三大机制”和“四大管理方法”的推行，极大地鼓舞了基层管理人员管理创新的积极性和创造性，他们敢想敢做，结合本单位具体实际，创造了很多行之有效的经验或做法。如采矿分厂运输工段实行车辆互动检查、满油箱交接班；检修工段与生产工段之间推行了期权工时制，这是在原来双向定额工时制、点将制基础上引入股票期权分配理论的大胆尝试，令人耳目一新。选矿分厂把平峒一段、平峒二段、破碎工段三个单位合并重组为 破碎车间，按粗、中、细碎、筛分等工序分别进行工序质量控制。尾矿工段实行了尾矿筑坝多要素结算法；破碎车间实行了现场黄牌督察制，设立20个黄牌，谁拿到黄牌，就按每天4元考核，直到由其本人发给下一个违纪者为止。破碎车间还建立了破碎粒度控制图，对甲乙丙三个班进行比较，利于开展质量竞赛活动。
至今，峨矿已经有8个工段进入“标准化工段”，有4个工段进入“标准化工段”跟踪期，有20个班组进入“星级班组”，“精细化管理工段”的评选也已经开始。【太钢日报】
金秋时节，我们来到了峨口铁矿，映入眼帘的是马鬃山上宽旷整洁的采场，轰鸣的电铲和穿梭的矿车，王家河高耸林立的厂房、凌空架立的皮带通廊，官地沟２００万吨球团回转窑建设工地脚架林立，塔吊高耸，一派现代矿山欣欣向荣的景象。峨口铁矿正在发生着巨大的变化，更使我们感到欣喜的是峨矿人的观念也在变，峨矿的管理水平进入了一个新的境界，他们围绕（集团）公司确立的“建设全球最具竞争力的不锈钢企业”发展战略目标，努力实践“以人为本，质量兴企，用户至上，全面开放，不断创新”的核心价值观，正在努力打造一支精细化管理的经营管理团队 ，提升干部管理理念，培育全员执行力与创新力，带动了企业综合竞争力的提升，今年１至 ８月份精矿粉产量完成９４万吨，比去年同期增产近５万吨；主要对标挖潜指标迈入国内同类矿山上游水平，电铲效率完成１４６．８６万吨／台，比上年同期增长１３．９９万吨／台；牙轮钻效率完成３３３８４米／台，同比增长４２８０米／台；球磨机利用系数完成３．６３吨／台时ｍ３，同比增长０．１３／台时ｍ３。
在对峨口铁矿短暂几天的采访中，我们的心绪始终不能平静，不时发出由衷的感叹，采访越深入这种感受就越深刻。
一
学习能力是管理创新能力的基础和前提。峨矿人抓管理创新是从提高领导骨干的学习能力入手。扎实有效的学习培训从根本上提高了各级管理人员的管理理念和水平。
峨口铁矿原建设于计划经济时期，地处山区，信息闭塞，职工观念落后，学习气氛不浓，产品不直接面向市场，对市场的残酷性感受不深，是典型的传统国有原料加工制造型企业。随着市场经济的不断深入以及公司发展战略目标的提出，他们深深体会到本单位与外界的巨大差距，对矿山职工的不思进取安于现状有切肤之痛，学习的愿望显得更为迫切。为培养职工的学习热情，并最终创建学习型组织，矿党政一班人在取得共识后，有针对性地结合自身实际，着手设计各种学习活动，营造浓厚的学习氛围。矿长、党委书记米子军同志响亮地提出，峨口铁矿的管理水平取决于各级领导干部的学习能力，我们“既要当好矿长和厂长，又要当好校长和教授”。
他们是这样说的也是这样做的。他们不是简单地把通用的工商管理培训教材拿过来照抄照搬，而是在调查研究基础上，紧紧围绕本单位管理人员的实际进行的。由矿长亲自带队各专业人员组成了调研组，直接深入到工段、班组，通过现场考察，与管理人员谈思路，了解制度执行情况，发现存在问题及时交流沟通。每次调研大约历时二个多月。在调研基础上，他们针对调研中发现的问题有的放矢地自行编写培训教材。教材的编写工作和授课工作以矿长为主，有关领导和相关专家协助，培训内容注重实践和应用，有利于受训干部实际管理能力的提高。2003年的培训教材内容包括《市场经济下的企业管理与管理理念》、《如何当好工段长》、《如何管好用好班组长》、《如何推行标准化》、《如何实施动态考核区分》、《工段如何实行制度化管理》、《工段长如何落实安全生产责任制》等，着重从管理理念、管理基础、管理方法应用上进行灌输，强化管理意识，规范管理行为。2004年的培训教材主要强化“四大管理”，即《 零缺陷管理》、《全面预算管理》，《质量价值化管理》、《5S管理》，着重从科学化管理、精细化管理方面进行提高。全矿220多名分厂、工段、科室管理人员分四期、每期三天进行脱产培训。每一名学员培训后要求写出工作方案设计，并跟踪检查执行情况。各分厂的培训主要由厂长担任，重点培训对象是班组长。这样，既建立了峨口铁矿管理方面的知识库和思想库，实现了知识共享，能力互补，也大大促进了各级干部管理理念的提升和管理水平的提高。
为了在全矿营造浓厚的学习氛围，矿部定期给各级管理干部发放学习资料，精心挑选最新管理类书籍，自行编辑整理资料册，并定期组织召开各层面的学习座谈讨论会，许多单位自发组织了学习沙龙、读书会，吸引了干部职工的广泛参与，他们结合工作实际写读后感，进行交流沟通，开展思想碰撞。为了在全矿进一步形成学习思考的气氛，起到潜移默化的作用，他们摘录和自己撰写了管理格言、名言警句，悬挂在矿部和各分厂、工段醒目的地方，粗略统计，全矿悬挂的格言有1000多条。大部分格言都是厂长、工段长针对单位现状和认识水平，总结提炼而成。如， “做人不计小，做事从小计”、“要事前想办法，不要事后找理由”“如果你有干劲，请献出你的汗水；如果你有知识，请献出你的智慧；如果你二者都不具备，请让出你的岗位”，格言朴实无华，发人深思。它从摘抄到自编，无疑是一个质的飞跃，是基层干部长期学习思考的结果。
在搞好学习培训的同时，峨口铁矿还采取“走出去，请进来”的办法，经常选送优秀员工赴省内外知名企业去学习、去感受，并聘请专家来本矿讲课或技能培训。为激发职工参加学习培训的积极性，他们一是对优秀管理成果采取即时激励的办法予以命名表彰，奖励电脑和书籍。二是对观念滞后，落实制度不力的单位进行工作审计，督促整改。三是建立空缺岗位公开竞聘机制，开展技术比武、技术能手评比以及技术岗位评聘等活动。这些办法都极大地促进了全矿员工学习能力和职业素质的提升。
二
机制与方法是管理创新的有效载体。峨矿人抓管理创新是把名词和口号变成了管理者的实际行动。三大管理机制和四大管理方法保证了管理的有效到位。
来到峨口铁矿，我们真切地感受到这里各级领导表现出的管理创新热情，他们在学习中研究创新，在管理实践中致力于创新。“创新”是所到之处该矿员工口头或书面应用最多的一个词汇，但他们不仅仅停留在名词的解释和口号的重复上，而是通过有效的管理机制和管理方法把管理真正落实到生产经营建设中，落实到分厂、工段、班组，成为推动峨矿各项工作 的重要途径。
他们坚持按照市场经济的规律和理念，把握市场化运作的规律，努力建立健全内部市场化结算机制，减少行政管理行为，实现员工的相互约束、自我激励。在强化管理的过程中逐步形成和完善了“三大管理机制”和“四大管理方法”，使管理创新的概念和想法变成了具体的管理行动 。
三大管理机制是保持机制、持续改进机制和制约机制。保持机制就是形成员工自觉执行维护标准的机制，通过推行标准化来实现。它是从分配制度改革入手，它由原来单纯考核结果的经济责任制演变而来，更注重了过程的控制，把员工执行标准的过程变成 挣钱的过程，具体是把经营管理责任制的分配政策与标准化操作有机结合起来，把员工执行标准过程折算成工时，如果是严格执行了标准就得到相应的工时也就挣到相应的薪酬，否则就挣不到薪酬，如果给企业造成损失，不仅挣不到工时，还要赔偿所造成的损失。
持续改进机制就是形成员工持续不断自主改善的机制，通过零缺陷整改来实现。它是按照PDCA循环理论，把现场查找缺陷和改进缺陷的过程工时化。具体是把经营管理责任制的分配政策与缺陷整改结合起来，员工找到缺陷就挣到工时，整改了缺陷又挣到工时，充分调动了每位员工寻找缺陷、整改缺陷的积极性。
制约机制就是建立有效的闭环的检查、验收、结算机制，通过价值链、质量价值化来实现。是把每位员工执行标准的过程形成工序间、岗位工种间、上下级之间相互验收、相互监督、环环紧扣、责任主体明晰、相互制约的“责任链”体系。三大机制保证了推进基础管理的长效化，避免了走过场。
在推行三大机制过程中，他们结合自身实际，根据管理创新的需要，针对性地提出了需要尽快掌握四大管理方法，即零缺陷管理、质量价值化管理、5S管理和全面预算管理。在零缺陷管理中他们明确目标，要求设备持续保持高效运行，并以此作为工作的出发点和归宿。强调预防在先，一次做对，准确衡量，任何失误或制造的麻烦都以货币形式衡量其结果，不含糊其事，做到责任到位，日清日结，优化条件，规范管理，循环检讨，每周每月都要分析本单位实现“零缺陷”中的问题，并不断改进；在质量价值化管理中，他们强调更新观念，以顾客为关注焦点，清晰质量与质量管理的概念，明确工作质量与产品质量的关系，正确处理三个关系，即工序操作人员与检验人员、技术人员、管理人员之间的关系、部门之间的关系和生产主线与辅线、生产与后勤的质量差别意识。要求质量管理必须全员参与、全过程控制；在“5S”管理中，他们按照循序渐进的原则，强化了三个阶段，从制度化管理阶段形成员工执行标准的意识，到自主管理阶段形成员工自主管理自主改善的氛围，到团队互助管理阶段形成良好的企业文化，养成良好的职工行为素养；在全面预算管理中，他们把重点放在工段，建立全面预算管理组织体系，注重基础管理资料数据的收集和整理，坚持每月检查评价一次，按得分高低排队，评价结果纳入干部绩效考核，真正做到了事前受控于预算控制、事中受控于会计监督、事后受控于预算考核。
在推行“三大机制”和“四大管理方法”过程中，矿领导一方面要求全体干部树立“起点有高低，改善无止境，方法是关键，分配政策是支撑”的理念和“制度建设以人性为起点，以人本为归宿”的认识，另一方面进行压力传递，通过调研、评价、打分和评选“标准化工段”、“精细化管理工段”和“星级班组”等活动，强化各级领导干部履行职责，提高他们执行“三大机制”和“四大管理方法”的自觉性。具体办法是，每半年一次对五大分厂、五个直属单位调研、评价、打分，每月由各机关职能部门进行专项评价。对结果予以正负激励，排序第一的厂长加奖666元，第二的加奖333元，其奖金从排序末尾的厂长里面依次扣除。对评上“标准化工段”、“精细化管理工段”和“星级班组”的领导干部和职工都给予相应的精神和物质奖励。
“三大机制”和“四大管理方法”的推行，极大地鼓舞了基层管理人员管理创新的积极性和创造性，他们敢想敢做，结合本单位具体实际，创造了很多行之有效的经验或做法。如采矿分厂运输工段实行车辆互动检查、满油箱交接班；检修工段与生产工段之间推行了期权工时制，这是在原来双向定额工时制、点将制基础上引入股票期权分配理论的大胆尝试，令人耳目一新。选矿分厂把平峒一段、平峒二段、破碎工段三个单位合并重组为 破碎车间，按粗、中、细碎、筛分等工序分别进行工序质量控制。尾矿工段实行了尾矿筑坝多要素结算法；破碎车间实行了现场黄牌督察制，设立20个黄牌，谁拿到黄牌，就按每天4元考核，直到由其本人发给下一个违纪者为止。破碎车间还建立了破碎粒度控制图，对甲乙丙三个班进行比较，利于开展质量竞赛活动。
至今，峨矿已经有8个工段进入“标准化工段”，有4个工段进入“标准化工段”跟踪期，有20个班组进入“星级班组”，“精细化管理工段”的评选也已经开始。【太钢日报】
