建设煤炭集团的十大战略问题

    入世后，中国煤炭企业面临国内外市场的激烈竞争，由于中国煤炭企业现在处于规模小、实力弱的状态，因此组建大型煤炭企业集团是一项十分紧迫的任务。已初具规模的大型煤炭企业如何做强做大，这是一个需要认真研究的命题。笔者认为有十个战略性问题应予关注。
    一、积极开发煤炭资源。立足于资源型企业的实际，尽快抢占、控制和开发优良煤炭资源，是企业发挥自身优势，保持持续发展的重要战略举措。
    二、控制大项目建设。大型煤炭企业在发展中要进行开发，少则几亿元，多则十几亿元甚至上百亿元的投资用于项目建设。怎样管理好、控制好这些大型和巨型项目建设，是事关煤炭企业发展成败与否的大事，必须高度重视，认真研究，加强管理。
    三、实施“走出去”战略。走国际化、现代化和持续发展之路，是大型煤炭企业必定的战略方针。为此，应制定更加明确有效的“走出去”发展战略，要研究处理好发展远景、目标（目的）、资源、业务和组织五要素协调一致的问题。
    四、打造企业品牌。品牌是企业国际化的旗帜，必须高举品牌大旗，积极实施品牌战略，大型煤炭企业要分层次推进企业品牌建设，不断巩固提升产品品牌，发展壮大产业品牌，积极打造企业品牌。
    五、建立国有资产授权经营责任体系。党的十六大明确了组建国有资产管理体制的思路，作为大型煤炭企业要积极争取国有资产授权经营，依法获得依据产权关系对所属企业行使资产收益、重大决策、选择经营者等出资人的权利，同时，也应承担起国家法律规定的国有资产保值增值的责任和义务。建立完整科学的国有资产授权经营责任体系是企业管理体系职能定位及建设的一个新命题。
    六、推进精细化管理。精细化管理是对应粗放型管理所讲的。精细化管理是一种科学的高效管理，既是一种管理理念，又是一种管理工程和管理方法。推进精细化管理对大型煤炭企业而言，其意义非常重大。推进精细化管理的基本内涵要体现在“明确一个中心，突出两个重点，抓好三个环节，定位三个层次”。即要明确并紧紧围绕投入产出，追求企业效益最大化这一中心任务；突出成本和质量控制两个重点，实现完全成本最小化和质量管理优良化，保持其产品在市场中低价优质的竞争优势；抓好供、产、销三个环节，达到采购供应及时、价廉质优，生产安全、高效、优质、低耗，销售卖得出、价位好、回款快；定位决策、管理、操作三个层次，决策要科学准确，达到发展战略定向准，各类资源优化配置好，体制、机制建设优。
    七、推进企业流程再造。根据市场需要，要对企业组织体制进行变革，建立以产权为纽带、以产业为基础的专业公司管理体制，并按照“适用、扁平、网络、快捷、开放”的要求，立足企业实际和未来发展的要求，着力于决策流程、管理流程和业务流程三个方面的工作。
    八、设计集团跨区域经营管理体制。随着大型煤炭企业的发展，其生产、经营的业务活动范围必然要跨出企业总部所在地域，快速度地推进到跨市、跨省、跨国经营，面对经营新格局，企业必须借鉴国内外成功大型企业跨区域管理的有益做法，尽快研究和构建企业跨区域经营管理新体制，使生产关系更好地适应和服务于生产力的发展。
    九、推进现代物流体系建设。用现代理念和信息技术改造整合传统物流体系，组建具有煤炭企业特色的现代物流体系，是实施集团发展战略的主要内容。通过资产、组织、人员、业务的重组，做到源头采购集中化，中间配送扁平化，终端销售超市化，过程控制信息化。
    十、推进现代营销体系建设。鉴于大型煤炭企业目前已经形成以煤为本和多种经营为补充的局面，首先，要从战略角度来思考企业现代营销体系布局的构建，按照“一统、一体、多位”的要求设计营销体制。“一统”就是内部所有单位的营销活动要统一于企业品牌之下，大家共同建设它，共同维护它，共同运用和受惠于它的无形价值；“一体”就是对煤炭主导产业建立相对独立、系统完整的营销体系，以此支撑和服务煤炭产业的快速发展；“多位”就是在多种经营的非煤产业项目中，建立以厂为单元或联结同类产业项目群的各具特色、互为支持的多位营销体系。其次，要从组织网络、队伍、市场部“三位一体”上建立现代高效的营销体系。坚持以目标市场为导向，以机制建设为重点，着力建设高效的营销组织网络，培养一支综合素质高、市场开拓能力强的营销队伍。