山焦大集团战略带来的优势

    2001年10月16日，原西山、汾西、霍州三大炼焦煤生产企业和山西煤机厂进行了建国以来规模最大的联合重组。转眼又是金秋十月，山西焦煤（集团）公司联合重组一年来的实践证明，联合重组的决策“合天意遂人心”，是符合时代潮流、符合客观规律的选择。今年1月至9月，矿井安全绩效进入全行业一流水平，利润同比增长50％以上。2002年原煤产量将由上年的3175万吨增加到4000万吨以上，煤炭产品销售额将由上年的46亿元增加到58亿元，非煤产业销售营业额将由上年的16.2亿元增加到20亿元以上。
    山西焦煤（集团）公司成立一年来，在企业管理、技术、改革各个方面引入赛马机制，调动一切积极因素推进大集团建设，办成了很多过去想办而办不成、想干而干不好的事情。大集团的优势主要表现在以下几个方面：
    一是借助已形成的炼焦煤规模和品种、批量、信誉优势，在煤炭销售体制上精耕细作。
    2001年10月21日，焦煤集团宣布销售体制重组，实行集中统一，一致对外；11月15日，宣布商品煤取消属地名称，实行统一编号；2002年1月，出台销售公司业绩百分管理法。商品煤统一品牌，统一质量标准，使山西炼焦煤从今年开始，实现了同品种、同质量、同一价格，多年来形成的大户高价、小户低价、零售由买方订价的格局烟消云散，不仅山西焦煤集团所属企业全面受益，而且太原、晋中、吕梁、临汾、运城五地的销售公司也同步跟进。
    二是借助大集团形成的年度15亿元以上的采购量，在物资采购管理上挖掘潜力。
    大集团成立后，办了三件大事：第一件是依据各成员企业品种最低价核定采购基础价，实行统一招标采购。此举使集团公司年度节约采购成本将达到6000万元以上。第二件是统一内部非煤产品市场，在同质同价前提下，支持非煤生产企业开足马力生产。去年10月，集团公司统一关闭了多种经营系统开办的54处小井，资产和收入损失高达数亿元。在此前提下，今年集团公司多种经营收入预计同比增长15％以上。第三件是按照采购环节主要的费用目标开始了采供体制改革。到2002年底，从整体上看，采供人员的工资已经从企业拨付转变为自己到市场上找钱，采购供应部门也由“吃”管理费的职能部门走上自主经营之路。
    三是借助大集团千里矿区上百个分公司（子公司）的巨大空间，构建低投入、高回报经营管理模式。
    首先是港口配煤和组合式销售服务，既解决了内部生产矿井资源局限性带来的困难，又满足了用户配煤的要求，促进了市场的扩大和内部生产效率的提高。其次是在集团公司层次上调整非煤产业布局，实行内部市场统一管理，不仅多种经营保持了高速增长，而且大大促进了非煤产业新产品开发。从目前进度来看，大到综采支架、采煤机、掘进机，小到配件和材料加工，今年将有100种以上新产品问世。第三是管理、技术经验交流。在资金管理上推广计划管理，使全集团资金分配和使用产生利润3000万元以上；在后勤体制上推广分离、分流等方式，使集团公司整体上用人减少1.2万人，企业办社会负担下降10％左右。一句话，内部开放，大空间交流，使一家之长速成集团之长，使一家之短很快被集团之长填补。管理和技术交流已经成为并将继续成为集团公司一个新的经济增长点。
    四是借助大集团规模优势带来的多方面效应，加快了产业结构调整步伐。
    按照加快做强做大主业的战略要求，山焦（集团）公司集中财力安排了一批矿井、洗煤厂改扩建工程，到2002年末，集团公司矿井生产能力将由上年的4161万吨增到5000万吨左右，入洗加工能力将由上年的3400万吨增加到4000万吨以上，一年培育了一个大型煤炭企业的生产和加工能力。同时，集团公司的非煤产业以主业规模为参照，走深加工和为主业服务之路。
    五是借助大集团的实力、信誉和战略地位，山焦（集团）公司通过多方努力，争取到了政府部门、社会各方面的大力支持，有效地改善了自己的经营环境。铁道部副部长刘志军在今年年初召开的全国煤炭订货会拍板，一次增加煤炭重点运力计划240万吨；今年5月，北京铁路局副局长徐海峰郑重承诺，山西焦煤今年实际增运不能低于300万吨；从去年12月至今，山西焦煤的外运车数一直是太原铁路分局局长杨军、副局长边玉文日、旬、月调度的重点，到9月底，煤炭运力同比增加已达314万吨。古交电厂、霍州焦化厂建设融资，各银行始终全力以赴。同时，集团公司还得到了从中央到省市，在技改贴息、进出口免税、项目审批、不良资产核消、资源枯竭矿井关闭和分离企业办社会等方面采取一系列扶持性措施。