关于我国石油专用管生产企业进行重组的思考及建议
2002-10-09 00:00 来源： 我的钢铁 作者：mysteel
一、国内石油专用管业所面临的国内外市场形势我国作为世界上最大的钢材消费市场，2001年钢材的表观消费量为1．70亿吨，其中无缝管为505万吨，占2．97％。据不完全统计，无缝管中大中型钢铁企业生产的无缝石油专用管(指油管、套管和钻杆)为118．76万吨，同年进口35．14万吨，比2000年增加了28．29％；出口为16．75万吨，比2000年增加了172．71％。据此，2001年我国无缝石油专用管表观消费量为137．15万吨。
据我国海关统计，2001年全年日本(向中国出口钢管的第一大国)向中国出口无缝管共计23．90万吨，其中石油专用管为20．03万吨，占向中国出口无缝管总量的 83．81％。2001年，中国无缝管的总进口量为45．25万吨，其中石油专用管为35．14万吨，占总进口量的77．67％。由可见，石油专用管不仅是进口无缝管中最主要的品种,也是目前及今后国内外两个市场将持续激烈竞争的钢材品种。
从国内市场走势看，随着焊接套管技术的不断完善，市场投放量的不断增加无疑也会逐步挤占无缝套管的市场。据统计，2001年美国市场石油专用管(0CIG)中焊管占51．3％，无缝管只占48．7％。随着焊管无缝化技术的应用和日臻完善(包括焊管的使用性能的不断提高)，中国无缝管(包括低钢级套管)被焊管取代是一个事实,更是一种趋势。考虑到这些，无缝管企业发展最有优势的方向是高钢级、特殊用途的管材，比如高钢级、特殊用途的石油专用管和高压锅炉管等，而这也正是目前进口量非常大的一部分。
国内生产企业各自同时面临着进口石油专用管对国内市场渗透的压力。即面临着来自于国际上Tenaris集团、德法集团、奥钢联联合或重组已经完成以及日本几大钢铁企业重组后在新产品开发、降低成本；完善销售网络的竞争力将进一步大幅度提高所带来的巨大压力。这是经济全球化在钢管业的具体体现。但是，以目前国内石油专用管生产企业的实力与国际石油专用管生产集团来比，每个单独的企业都很难达到国际大集团顶尖级别的“大”和“强”。最近，国内几个企业都在扩大生产规模，国内企业间的竞争在很大程度上已经表现为在各自扩大生产规模上的竞争。当国内企业的产能大大超过了实际销售量时，国内企业间以合理的价格分享市场份额的体制将难以取得令人满意的效果。取而代之的是，各企业受共同利益的驱动的重组或兼并自然地可以避免过度竞争。
二、国际钢管企业重组的情况进展及特点分析
管材为钢铁产品中的高附加值产品，但即使是钢管中附加值高于一般钢管的石油专用管在世界范围的供大于求也已成为不争的事实。日本联盟、德法联盟、Tenaris集团等
钢管集团在高技术含量产品的研发和销售方面投入了很大力量(其中Tenaris集团的产品质量
方面相对差一些)，这些国家(国家间)在上个世纪末已经基本完成了企业的重组、更新改造，形成了国际上超大型集团企业。新一轮世界钢铁企业的重组兼并案例有许多，除技术进步因素外，还呈现出以下特点：一是进行重组的企业大都是世界上著名的大公司、大集团，各自都具有自己的品牌优势和雄厚的技术、经济实力；二是重组兼并的内在动力不在单纯为追求生产规模的大小，而是为了通过统一经营，实现人力、物力等各方面的资源共享和统筹规划来大幅度降低成本来提高收益；三是联合兼并涉及到企业多数都是主动出击。这是新一轮兼并重组的一个最突出的特点；许多企业并不是在处于经营困难时才进行重组，而是着眼于未来的生存和发展，着眼于增强企业的核心竞争力，培育新经济增长点，主动出击，以便在激烈的市场竞争中保持优势和主动。
以日本钢铁公司重组为例，日本六大钢铁公司的新日本钢铁(新日铁)、川崎制铁 (川铁)、住友金属工业(住金)、日本钢管(NKK)、神户制钢所(神钢)和日新制钢 (日新)，随着日本经济的衰退，他们经过认真研究和探索，寻求了一条新的生存发展之路―合并重组资源共享。日本的六大钢铁公司重组成两个集团统一组织经营和生产。
JFE集团 NKK与川铁的合并事宜于2001年5月宣布，2001年12月5日宣布，2001年12月21日公布了合资经营的计划，合并后的公司名称为JFE(J―Japan，F―Fe，E-Engineering)集团,于 2002年10月成立持股公司。JFE集团公司由现川崎制铁董事长担任董事长职务，现日本钢管总经理就任总经理。将于2003年4月成立下属钢铁、工程技术、城市开发、半导体、研究开发等5个股份分公司。重组后的钢铁主业公司―JFE钢公司由现川崎制铁总经理担任总经理职务，现日本钢管副总经理出任董事长，现日本钢管副总经理就任 JFE工程技术公司总经理。
JFE集团生产经营计划合并后年粗钢生产能力为2500万吨，规模与新日铁持平。通过设备重组调整后，将减少产量200万吨。通过统一经营，到2005年降低成本800亿日元。其中自然减员6000-7000人，减少费用300亿日元，降低生产、维护、运输成本和设备集中减少费用200亿日元。到2006年3月销售额与现在持平的话，可获利润2000亿日元(2002年3月单纯预计利润为零)。合并后共分3个生产基地。一个是以京浜 (NKK)和千叶(川铁)为主的东日本钢铁厂；另一个是以水岛(川铁)和福山(NKK)为主的西日本钢铁厂；第三是知多制造所钢管生产基地。
新日铁联合体 在NKK与川崎制铁将于2002年10月正式成立合营公司前，新日铁也加紧了与其它公司的联合事宜商谈。2001年12月4日发布了与神钢合作的消息；12月11日接受了住金的合作要求；12月22日同意与日新制钢合作。至此，一家由4家公司组成的钢铁联合体即将正式形成。该联合体今后将主要在半成品铁源的相互调剂供给、原材料的采购、物流的共用、设备的集中优化报废以及不锈钢的开发等领域进行合作，以降低生产成本和提高收益，与NKK―川铁集团进行抗衡。预计将在2003年内出台具体的措施和计划。新日铁除了加强国内的联合外，还抓紧了与法国于济诺尔、韩国浦项、中国宝钢、中国台湾省中钢公司等公司的联系与战略性合作。
三、由日本企业并购引发的思考
1．重组已成为国际国内市场发展的归然趋势。 NKK和川崎制铁的重组计划中有这样一项值得我们关注的内容：即“通过设备重组调整后，将减少产量200万吨”。这说明在经济全球化的今天，一些日本钢铁企业的产品业面临着供大于求的局面，不得不压缩现有的生产能力。而这些日本公司所面临的问题，如：所面临的产能大于市场需求的问题；由于成本(消耗)较高造成竞争力不强，利润有待进一步提高的问题；各企业间的资源共享的问题；联合开发新产品等问题恐怕也是目前中国石油专用管生产企业面临的实际问题，等等。这些问题如果不通过企业重组的方式，只靠各个企业自身力量去做，恐怕很难与这些重组后变得强上加强的对手们在国内和国外市场的竞争中处于比现在更有利的地位。如果不用兼并、重组的方式解决的话，这些问题可能成为长期存在的问题。日本的钢铁企业由于其发展历史比我国长，他们现在无论在规模、管理、效益、消耗指标等方面都要优于我国的企业，而他们尚能以发展为重，放弃了原来企业的模式，成立了能更好地适应当今市场竞争的更大的集团。
2．技术进步越来越成为推动经济全球化的重要力量。经济全球化是资本、商品、技术、人才等要素在全球范围内的大流动与重组，企业间的兼并与重组正是经济全球化的表现与推动力。传统的以获得有形生产要素组合优势为动机的企业兼并与重组正被以技术和人才这些无形要素组合优势为动机的企业兼并与重组所取代。为了获得其他企业的技术和人才，或者为了发挥技术上互补性和规模性，降低研发成本，企业兼并与重组不只出现在强势企业对弱势企业，强强联合有逐渐增多的态势。在这种形势下，我们有责任和义务培育有自主知识产权和较强国际竞争力的国有大型钢管集团。
3．重组是对石油行业几大集团对实行石油专用管联合采购的合理应对。几大油田成立了采购部，旨在同一物资(包括石油专用管)采购渠道。统一采购，降低成本，这是客户市场的重大变化。石油专用管行业面对国内石油专用管市场激烈竞争，实行国内石油专用管生产企业间的重组是在以上背景下提升民族石油专用管整体竞争力，优化产品结构的必要手段和迫切需要。
总之，考虑到中国加入世贸组织后从系统和体制上与国际接轨，以及加入世贸组织后关税从2001年的10％下降到了2002年的4％，导致今年进口钢管一季度比去年同期50％以上的数量的涌人；考虑到石油专用管等高附加值的产品在生产、销售的国际化方面表现；考虑到国际几大钢管集团的事实上是那些钢管企业的强强联合以及由此造成的全球性的竞争加剧的现实，考虑到宝鸡石油钢管厂对日本先进技术及管理的引入、与日本人的合资后的焊接套管已占套管市场的一席之地；考虑到焊管技术的不断完善和提高，以及引起的对部分较低钢级的无缝管的取代(这一趋势今后将继续下去)；同时，考虑到国内各钢管企业在生产、研发、销售各自为战―没有更加有效地利用研发等方面的人力、物力(没有熟黏，销售人力及网络没有共享，没有统一规划，等等。还考虑到近两年各企业都在各自改建或扩大规模，可以这样说：不论从现实紧迫性(也包括可能性)分析，还是以发展的战略高度看，重组是一种必然的选择，是国际和中国经济和中国钢管企业和市场发展到现在的必然的市场规律。
四、建议国内企业选择企业间重组而不选择国际间联合的理由
实行国内石油专用管生产企业的强强联合，比起与国外同行业企业的联合、兼并或重组来有以下几个优势：一是国内企业同本同源，有着根本的共同利益和共同语言，有许多年合作的共同历史和共同服务于国内石油业的神圣义务，符合国家的根本利益；二是如果中国企业与国外同行业企业合作或合资，其实是国外企业以合作、合资的形式生产石油专用管，在现有国内供应量的基础上增加供应量，从而加剧国内同行业间的竞争，最终受害的是所有国内同行业企业。而国内企业间的重组受益的肯定是这个统一的、包括有关企业在内的所有国内企业；三是重组即扩大了产品集中度和规模，以及各成员企业直接的协同能力和产品配套能力，提高产品知名度，更好地与国际大型钢管集团在国内外市场上竞争。重组后，可以大大提高我国钢管业的集中度和整体竞争力，更好地与国外三大集团竞争；四是没有国外企业的参与，我们也有能力不断开发有自主知识产权的附加值高的新特产品，而这才是民族企业自身发展的根本动力。 不选择与国外钢管企业联合兼并的理由有二：一是从国家利益出发的角度看，如果被国外企业兼并、重组或合资经营，可能会使国外企业挤占国内市场份额，如果各企业各自以自己的方式与国外企业进行上述某一形式的合作，也不利于整个中国市场的整合；二是考虑到国内石油专用管生产企业的自身属性和特点与国外同类大企业的差异，与国外企业的联合、兼并或重组，从中外双方的利益方面考虑，中方可能容易比外方更加处于不利的(甚至是不平等的)地位，不利于中方企业的发展。
五、建议重组的原则、范围及举措
1．重组原则
笔者认为，重组应遵循以下几项原则：
――互利互惠，责任和义务平衡的原则；
――以中国已经是WTO成员、市场全球化和市场现实情况为背景，考虑到集团各成员企业各自的产品特点，从集团整体的角度，根据市场自身发展规律为出发点的原则；
――政府转变职能，政企分开，政府为企业重组创造必要的外部环境条件的原则；
――目的性明确，可操作性强，对各企业的重组部分要用量化的指标统计的原则；
――各企业领导在重组问题上，有远见和对事态发展的洞察力，有合作精神和开创精神以及团队精神的原则；
――在重组后，原来各企业中的人员，尤其是领导的权利、利益、责任公平合理；各个企业互惠互利，得到共同的在各方面(包括经济指标、企业规模、竞争力方面)都有统计出的差幅不大的良性发展，而不是各企业间的发展有好有差，或发展步伐相差很大；
――重组后抓好联合体的投资回报率，防止过度投资的原则；
――重组后的集团首先的第一目标是做强(而不是做大)，在人工成本较低的优势下进一步大幅度降低各成员单位的生产总成本，集中各成员单位现有的开发能力，加大有自主产权的新产品的开发能力。并以此为契机，提高集团的核心能力。
2．重组的范围
在上述共同利益一致的前提下，建议以钢管网上的7家石油专用管生产企业―生产套管、油管、钻杆的宝钢分公司，生产套管的天津钢管有限责任公司，生产套管、油管的攀钢集团成都无缝有限责任公司，生产油管的鞍钢无缝钢管厂，生产油管的衡阳无缝钢管厂，生产套管的包钢无缝管厂和生产套管的烟台鲁宝钢管有限责任公司，以及其他自愿参加重组的企业在自愿的基础上组成。重组后的现有石油专用管能力将达105万吨左右。希望天津钢管有限责任公司能在石油专用管的重组问题上起到主导作用。
3．重组的方式重组具体采取什么方式，是并购还是参股，视各企业的实际情况而定。建议为形成更加紧密高效的集团，能并购的尽量采取并购的方式，其次采取参股的形式。考虑到本文所述的事实及分析，不推荐使用“战略联盟”的形式，因为“战略联盟”这种形式缺乏法律约束力，基本无法控制或监督联盟方是否履行义务。
4．建议重组后可实施的几项举措
――与日本、奥钢联、V&M集团在各种竞争力指标上进行对标，争取在短时间内成为世界上在各种竞争力指标上第一的钢管集团。
――作为石油专用管企业应加大研发资金投入，增加科技含量，创世界知名品牌，争取今后增加出口有自主知识产权的高质量、高技术含量、高附加值产品的比例。重组后重点研制的是目前日本集中向中国出口的石油专用管和高压锅炉管。并在此基础上扩大在国内外两个市场的市场份额。我们了解到，美国、西欧的一些钢铁要求每10年更换1／2的产品品种。作为石油专用管生产企业，必须将新一代创新技术作为发展战略之重组后的一项主要研发工作就是出资设立研发基金。为了提高我国石油专用管行业的整体综合竞争能力，建议由作为联合体的几家成员企业出资，建立长期稳定的研究开发联合体―一个比任何一个单独企业的研发机构更强研发能力的技术平台，需要的话，请有关大学及研究院所的人员参加(另外，希望国家能以国家基金的形式进行资助)；另一个方案是成员企业共同开发一个更高层次的技术平台，实现某一技术的共同赶超，在此基础上相互竞争的企业再分别进行差别技术的研究开发。
――重组后，由集团董事会统一负责新建项目的规划，董事会的成员应可以合理地代表各成员方的利益。在产品结构和规模上形成全国一盘棋的合理配置。
重组后，对各企业为联合体(集团)的发展各自从科研、信息情报、销售等方面所提供人员、设备(物资)、信息，应进行量化统计。如有可能，由联合组人员进行评估―无论有形资产和无形资产都评估其价值，也可让独立的第三方进行评估，取得成果收益后，按投人与收益成比例钓原则进行分配。
――重组后，使各成员企业间的产品即有互补性，保持各自的特点和优势，而整个集团的整体产品又应当形成系列或体系，可以为国内外的广大油田客户提供成为体系和一揽子产品和服务。包括为油田提供从勘探、采油到输送和炼化所有涉及到石油专用管及与石油专用管直接有关的设备和器具的一揽子服务。
――重组后，可以统一安排国内外销售网络及销售人员，以提高销售效率、降低销售成本。在国内外两个市场上，做到统一制定销售政策，对油田客户的要求或招标书统计答复或投标，并据此对各生产企业进行统一调度和安排。
――实施有利于增加新品、提高质量、降低能耗、防治污染的技术或技术集成的“绿色钢铁”行动计划。
――统一大宗材料采购，统一对外生产，统一市场销售，统一安排生产，以便降低采购、生产、销售、运输和资金成本。
据我国海关统计，2001年全年日本(向中国出口钢管的第一大国)向中国出口无缝管共计23．90万吨，其中石油专用管为20．03万吨，占向中国出口无缝管总量的 83．81％。2001年，中国无缝管的总进口量为45．25万吨，其中石油专用管为35．14万吨，占总进口量的77．67％。由可见，石油专用管不仅是进口无缝管中最主要的品种,也是目前及今后国内外两个市场将持续激烈竞争的钢材品种。
从国内市场走势看，随着焊接套管技术的不断完善，市场投放量的不断增加无疑也会逐步挤占无缝套管的市场。据统计，2001年美国市场石油专用管(0CIG)中焊管占51．3％，无缝管只占48．7％。随着焊管无缝化技术的应用和日臻完善(包括焊管的使用性能的不断提高)，中国无缝管(包括低钢级套管)被焊管取代是一个事实,更是一种趋势。考虑到这些，无缝管企业发展最有优势的方向是高钢级、特殊用途的管材，比如高钢级、特殊用途的石油专用管和高压锅炉管等，而这也正是目前进口量非常大的一部分。
国内生产企业各自同时面临着进口石油专用管对国内市场渗透的压力。即面临着来自于国际上Tenaris集团、德法集团、奥钢联联合或重组已经完成以及日本几大钢铁企业重组后在新产品开发、降低成本；完善销售网络的竞争力将进一步大幅度提高所带来的巨大压力。这是经济全球化在钢管业的具体体现。但是，以目前国内石油专用管生产企业的实力与国际石油专用管生产集团来比，每个单独的企业都很难达到国际大集团顶尖级别的“大”和“强”。最近，国内几个企业都在扩大生产规模，国内企业间的竞争在很大程度上已经表现为在各自扩大生产规模上的竞争。当国内企业的产能大大超过了实际销售量时，国内企业间以合理的价格分享市场份额的体制将难以取得令人满意的效果。取而代之的是，各企业受共同利益的驱动的重组或兼并自然地可以避免过度竞争。
二、国际钢管企业重组的情况进展及特点分析
管材为钢铁产品中的高附加值产品，但即使是钢管中附加值高于一般钢管的石油专用管在世界范围的供大于求也已成为不争的事实。日本联盟、德法联盟、Tenaris集团等
钢管集团在高技术含量产品的研发和销售方面投入了很大力量(其中Tenaris集团的产品质量
方面相对差一些)，这些国家(国家间)在上个世纪末已经基本完成了企业的重组、更新改造，形成了国际上超大型集团企业。新一轮世界钢铁企业的重组兼并案例有许多，除技术进步因素外，还呈现出以下特点：一是进行重组的企业大都是世界上著名的大公司、大集团，各自都具有自己的品牌优势和雄厚的技术、经济实力；二是重组兼并的内在动力不在单纯为追求生产规模的大小，而是为了通过统一经营，实现人力、物力等各方面的资源共享和统筹规划来大幅度降低成本来提高收益；三是联合兼并涉及到企业多数都是主动出击。这是新一轮兼并重组的一个最突出的特点；许多企业并不是在处于经营困难时才进行重组，而是着眼于未来的生存和发展，着眼于增强企业的核心竞争力，培育新经济增长点，主动出击，以便在激烈的市场竞争中保持优势和主动。
以日本钢铁公司重组为例，日本六大钢铁公司的新日本钢铁(新日铁)、川崎制铁 (川铁)、住友金属工业(住金)、日本钢管(NKK)、神户制钢所(神钢)和日新制钢 (日新)，随着日本经济的衰退，他们经过认真研究和探索，寻求了一条新的生存发展之路―合并重组资源共享。日本的六大钢铁公司重组成两个集团统一组织经营和生产。
JFE集团 NKK与川铁的合并事宜于2001年5月宣布，2001年12月5日宣布，2001年12月21日公布了合资经营的计划，合并后的公司名称为JFE(J―Japan，F―Fe，E-Engineering)集团,于 2002年10月成立持股公司。JFE集团公司由现川崎制铁董事长担任董事长职务，现日本钢管总经理就任总经理。将于2003年4月成立下属钢铁、工程技术、城市开发、半导体、研究开发等5个股份分公司。重组后的钢铁主业公司―JFE钢公司由现川崎制铁总经理担任总经理职务，现日本钢管副总经理出任董事长，现日本钢管副总经理就任 JFE工程技术公司总经理。
JFE集团生产经营计划合并后年粗钢生产能力为2500万吨，规模与新日铁持平。通过设备重组调整后，将减少产量200万吨。通过统一经营，到2005年降低成本800亿日元。其中自然减员6000-7000人，减少费用300亿日元，降低生产、维护、运输成本和设备集中减少费用200亿日元。到2006年3月销售额与现在持平的话，可获利润2000亿日元(2002年3月单纯预计利润为零)。合并后共分3个生产基地。一个是以京浜 (NKK)和千叶(川铁)为主的东日本钢铁厂；另一个是以水岛(川铁)和福山(NKK)为主的西日本钢铁厂；第三是知多制造所钢管生产基地。
新日铁联合体 在NKK与川崎制铁将于2002年10月正式成立合营公司前，新日铁也加紧了与其它公司的联合事宜商谈。2001年12月4日发布了与神钢合作的消息；12月11日接受了住金的合作要求；12月22日同意与日新制钢合作。至此，一家由4家公司组成的钢铁联合体即将正式形成。该联合体今后将主要在半成品铁源的相互调剂供给、原材料的采购、物流的共用、设备的集中优化报废以及不锈钢的开发等领域进行合作，以降低生产成本和提高收益，与NKK―川铁集团进行抗衡。预计将在2003年内出台具体的措施和计划。新日铁除了加强国内的联合外，还抓紧了与法国于济诺尔、韩国浦项、中国宝钢、中国台湾省中钢公司等公司的联系与战略性合作。
三、由日本企业并购引发的思考
1．重组已成为国际国内市场发展的归然趋势。 NKK和川崎制铁的重组计划中有这样一项值得我们关注的内容：即“通过设备重组调整后，将减少产量200万吨”。这说明在经济全球化的今天，一些日本钢铁企业的产品业面临着供大于求的局面，不得不压缩现有的生产能力。而这些日本公司所面临的问题，如：所面临的产能大于市场需求的问题；由于成本(消耗)较高造成竞争力不强，利润有待进一步提高的问题；各企业间的资源共享的问题；联合开发新产品等问题恐怕也是目前中国石油专用管生产企业面临的实际问题，等等。这些问题如果不通过企业重组的方式，只靠各个企业自身力量去做，恐怕很难与这些重组后变得强上加强的对手们在国内和国外市场的竞争中处于比现在更有利的地位。如果不用兼并、重组的方式解决的话，这些问题可能成为长期存在的问题。日本的钢铁企业由于其发展历史比我国长，他们现在无论在规模、管理、效益、消耗指标等方面都要优于我国的企业，而他们尚能以发展为重，放弃了原来企业的模式，成立了能更好地适应当今市场竞争的更大的集团。
2．技术进步越来越成为推动经济全球化的重要力量。经济全球化是资本、商品、技术、人才等要素在全球范围内的大流动与重组，企业间的兼并与重组正是经济全球化的表现与推动力。传统的以获得有形生产要素组合优势为动机的企业兼并与重组正被以技术和人才这些无形要素组合优势为动机的企业兼并与重组所取代。为了获得其他企业的技术和人才，或者为了发挥技术上互补性和规模性，降低研发成本，企业兼并与重组不只出现在强势企业对弱势企业，强强联合有逐渐增多的态势。在这种形势下，我们有责任和义务培育有自主知识产权和较强国际竞争力的国有大型钢管集团。
3．重组是对石油行业几大集团对实行石油专用管联合采购的合理应对。几大油田成立了采购部，旨在同一物资(包括石油专用管)采购渠道。统一采购，降低成本，这是客户市场的重大变化。石油专用管行业面对国内石油专用管市场激烈竞争，实行国内石油专用管生产企业间的重组是在以上背景下提升民族石油专用管整体竞争力，优化产品结构的必要手段和迫切需要。
总之，考虑到中国加入世贸组织后从系统和体制上与国际接轨，以及加入世贸组织后关税从2001年的10％下降到了2002年的4％，导致今年进口钢管一季度比去年同期50％以上的数量的涌人；考虑到石油专用管等高附加值的产品在生产、销售的国际化方面表现；考虑到国际几大钢管集团的事实上是那些钢管企业的强强联合以及由此造成的全球性的竞争加剧的现实，考虑到宝鸡石油钢管厂对日本先进技术及管理的引入、与日本人的合资后的焊接套管已占套管市场的一席之地；考虑到焊管技术的不断完善和提高，以及引起的对部分较低钢级的无缝管的取代(这一趋势今后将继续下去)；同时，考虑到国内各钢管企业在生产、研发、销售各自为战―没有更加有效地利用研发等方面的人力、物力(没有熟黏，销售人力及网络没有共享，没有统一规划，等等。还考虑到近两年各企业都在各自改建或扩大规模，可以这样说：不论从现实紧迫性(也包括可能性)分析，还是以发展的战略高度看，重组是一种必然的选择，是国际和中国经济和中国钢管企业和市场发展到现在的必然的市场规律。
四、建议国内企业选择企业间重组而不选择国际间联合的理由
实行国内石油专用管生产企业的强强联合，比起与国外同行业企业的联合、兼并或重组来有以下几个优势：一是国内企业同本同源，有着根本的共同利益和共同语言，有许多年合作的共同历史和共同服务于国内石油业的神圣义务，符合国家的根本利益；二是如果中国企业与国外同行业企业合作或合资，其实是国外企业以合作、合资的形式生产石油专用管，在现有国内供应量的基础上增加供应量，从而加剧国内同行业间的竞争，最终受害的是所有国内同行业企业。而国内企业间的重组受益的肯定是这个统一的、包括有关企业在内的所有国内企业；三是重组即扩大了产品集中度和规模，以及各成员企业直接的协同能力和产品配套能力，提高产品知名度，更好地与国际大型钢管集团在国内外市场上竞争。重组后，可以大大提高我国钢管业的集中度和整体竞争力，更好地与国外三大集团竞争；四是没有国外企业的参与，我们也有能力不断开发有自主知识产权的附加值高的新特产品，而这才是民族企业自身发展的根本动力。 不选择与国外钢管企业联合兼并的理由有二：一是从国家利益出发的角度看，如果被国外企业兼并、重组或合资经营，可能会使国外企业挤占国内市场份额，如果各企业各自以自己的方式与国外企业进行上述某一形式的合作，也不利于整个中国市场的整合；二是考虑到国内石油专用管生产企业的自身属性和特点与国外同类大企业的差异，与国外企业的联合、兼并或重组，从中外双方的利益方面考虑，中方可能容易比外方更加处于不利的(甚至是不平等的)地位，不利于中方企业的发展。
五、建议重组的原则、范围及举措
1．重组原则
笔者认为，重组应遵循以下几项原则：
――互利互惠，责任和义务平衡的原则；
――以中国已经是WTO成员、市场全球化和市场现实情况为背景，考虑到集团各成员企业各自的产品特点，从集团整体的角度，根据市场自身发展规律为出发点的原则；
――政府转变职能，政企分开，政府为企业重组创造必要的外部环境条件的原则；
――目的性明确，可操作性强，对各企业的重组部分要用量化的指标统计的原则；
――各企业领导在重组问题上，有远见和对事态发展的洞察力，有合作精神和开创精神以及团队精神的原则；
――在重组后，原来各企业中的人员，尤其是领导的权利、利益、责任公平合理；各个企业互惠互利，得到共同的在各方面(包括经济指标、企业规模、竞争力方面)都有统计出的差幅不大的良性发展，而不是各企业间的发展有好有差，或发展步伐相差很大；
――重组后抓好联合体的投资回报率，防止过度投资的原则；
――重组后的集团首先的第一目标是做强(而不是做大)，在人工成本较低的优势下进一步大幅度降低各成员单位的生产总成本，集中各成员单位现有的开发能力，加大有自主产权的新产品的开发能力。并以此为契机，提高集团的核心能力。
2．重组的范围
在上述共同利益一致的前提下，建议以钢管网上的7家石油专用管生产企业―生产套管、油管、钻杆的宝钢分公司，生产套管的天津钢管有限责任公司，生产套管、油管的攀钢集团成都无缝有限责任公司，生产油管的鞍钢无缝钢管厂，生产油管的衡阳无缝钢管厂，生产套管的包钢无缝管厂和生产套管的烟台鲁宝钢管有限责任公司，以及其他自愿参加重组的企业在自愿的基础上组成。重组后的现有石油专用管能力将达105万吨左右。希望天津钢管有限责任公司能在石油专用管的重组问题上起到主导作用。
3．重组的方式重组具体采取什么方式，是并购还是参股，视各企业的实际情况而定。建议为形成更加紧密高效的集团，能并购的尽量采取并购的方式，其次采取参股的形式。考虑到本文所述的事实及分析，不推荐使用“战略联盟”的形式，因为“战略联盟”这种形式缺乏法律约束力，基本无法控制或监督联盟方是否履行义务。
4．建议重组后可实施的几项举措
――与日本、奥钢联、V&M集团在各种竞争力指标上进行对标，争取在短时间内成为世界上在各种竞争力指标上第一的钢管集团。
――作为石油专用管企业应加大研发资金投入，增加科技含量，创世界知名品牌，争取今后增加出口有自主知识产权的高质量、高技术含量、高附加值产品的比例。重组后重点研制的是目前日本集中向中国出口的石油专用管和高压锅炉管。并在此基础上扩大在国内外两个市场的市场份额。我们了解到，美国、西欧的一些钢铁要求每10年更换1／2的产品品种。作为石油专用管生产企业，必须将新一代创新技术作为发展战略之重组后的一项主要研发工作就是出资设立研发基金。为了提高我国石油专用管行业的整体综合竞争能力，建议由作为联合体的几家成员企业出资，建立长期稳定的研究开发联合体―一个比任何一个单独企业的研发机构更强研发能力的技术平台，需要的话，请有关大学及研究院所的人员参加(另外，希望国家能以国家基金的形式进行资助)；另一个方案是成员企业共同开发一个更高层次的技术平台，实现某一技术的共同赶超，在此基础上相互竞争的企业再分别进行差别技术的研究开发。
――重组后，由集团董事会统一负责新建项目的规划，董事会的成员应可以合理地代表各成员方的利益。在产品结构和规模上形成全国一盘棋的合理配置。
重组后，对各企业为联合体(集团)的发展各自从科研、信息情报、销售等方面所提供人员、设备(物资)、信息，应进行量化统计。如有可能，由联合组人员进行评估―无论有形资产和无形资产都评估其价值，也可让独立的第三方进行评估，取得成果收益后，按投人与收益成比例钓原则进行分配。
――重组后，使各成员企业间的产品即有互补性，保持各自的特点和优势，而整个集团的整体产品又应当形成系列或体系，可以为国内外的广大油田客户提供成为体系和一揽子产品和服务。包括为油田提供从勘探、采油到输送和炼化所有涉及到石油专用管及与石油专用管直接有关的设备和器具的一揽子服务。
――重组后，可以统一安排国内外销售网络及销售人员，以提高销售效率、降低销售成本。在国内外两个市场上，做到统一制定销售政策，对油田客户的要求或招标书统计答复或投标，并据此对各生产企业进行统一调度和安排。
――实施有利于增加新品、提高质量、降低能耗、防治污染的技术或技术集成的“绿色钢铁”行动计划。
――统一大宗材料采购，统一对外生产，统一市场销售，统一安排生产，以便降低采购、生产、销售、运输和资金成本。
