宁钢:低成本高效率“双核”驱动

一个资产负债率一度高达98%以上的企业，在如此严峻的钢铁市场环境中，却能够生存下来，而且活得还比一般企业要好，为什么？今年下半年，前来宁钢考察学习的北方某大型钢铁企业的管理者们，几乎都抱着同样的疑问。

考察之后，这家大型钢企在其内部报刊上总结宁钢模式时这样表述——“国有体制、民营机制”这一运行模式，使得具有“民营”和“国营”双重“基因”的宁波钢铁，能够为“低成本、高效率”经营策略的实现提供更加灵活的管控思路和手段。显然，同行们对宁钢印象最深刻的，就是效率和成本。而他们认为，导致这种结果的，是宝钢对宁波钢铁的精准定位。

“转基因”，“小快灵”

曾经有人形象地描述说，宁钢的今天，是宝钢一次成功的“转基因试验”，是大型国有企业在体制机制上的一种创新突破。且不论“转基因”这样的比方是否恰当，但有一点是可以肯定的，对宁钢的经营管理，宝钢给予了足够的宽容和自由度。

宝钢重组宁钢之前，国内大型国有钢铁企业鲜有与民营企业联合重组的案例。作为一种探索和尝试，宝钢对宁钢这个“宁馨儿”的培育，也是抱着开放和创新的思路。重组之初，徐乐江董事长就明确地提出了“国有体制、民营机制”的概念。这一概念的提出，为宁钢的管理创新预留了很大发挥空间，“低成本、高效率”得以成为宁钢独特的经营之道。五年多来，宁钢一方面保持了民营企业那种特有的“小、快、灵”，始终坚持“低成本、高效率”；另一方面又通过移植宝钢的现代化管理，为“低成本、高效率”提供了更多的科学手段和方法，并变得更加规范、可控。

在宁钢，很难把效率和成本简单地划分开。宁钢的管理者提出，降成本不是简单的降低费用，而是要提高效率。正是在这样的思路下，重组之后，低成本和高效率的“双核”在宁钢就开始高速运转，驱动着企业的经营发展。宁钢持续推进了组织机构精减、流程压缩、审批提速，实现体系精简高效。同时，在逐步实施了成本日清日结、目标成本管理的基础上，宁钢开始构建并大力推进ROCC（资源占用资金成本管理），明确提出了“经营成本=制造成本+ROCC”的理念，推动基层厂部从生产单元向运营单位转变。

在采购端，宁钢充分发挥沿海沿港、贴近用户、发达城市配套等优势，实现了极具竞争力的低成本物流。同时，在铁矿石等大宗原燃料的采购上，宁钢审时度势切换稳健采购和策略采购，始终保持合理库存，有效控制了风险。在销售端，宁钢推行快速反应，敏捷交货。一般合同12天交货，紧急合同5天交货，救急合同隔天交货。宁钢总经理陆志新回忆说，最紧急的一次，钢卷还是滚烫的，我们已经发货了。这样的高效，降低的是真金白银的资金占用成本。

五年多来，宁钢的经营发展遭遇过瓶颈，也经历过坎坷，但是在经营策略上，“低成本、高效率”的理念执一不失，因而造就了一个健康而颇具竞争力的企业。有一组数据非常具象地描述了宁钢这几年来的深刻变化——重组五年以来，宁钢累计实现净利润5.01亿元，国有资本保值增值率为233.33%，资产负债率从重组前的98.31%下降到现在的95.48%。

“刀尖”上的行者

出于历史原因，重组之初的宁钢资产负债率一度高达98%以上，这对一个钢铁企业的运营来说，无异于是在刀尖上跑步。对于这样的现状，宁钢的管理者有一种很通俗的比方，资金好比是一个人身上的血，血不够，身体自然难以为继。怎么办呢？那就想办法加快它的流动，让充分有效的血液循环，激发企业的肌体活力。这个比方其实就是在描述企业的资产运营效率管理。在宁钢，高效率体现在决策、执行、协调等各方方面面，但是其“牛鼻子”，还是资产运营效率。从重组之初的产线填平补齐，到存货结构匹配合理库存管理推进；从ROCC的推出，到低效无效资产处理推进和现场成本、厂部EVA管理推进，宁钢在资产运营效率上做足了文章。

资金，不仅要花在刀刃上，而且要快速回报。在宁钢，技改项目的投入有一条红线，必须三年收回成本见效益。无论是余能电厂、一次料场还是RH真空精炼炉，这些“短平快”项目的建成，使得宁钢全产线得以高效匹配，规模效益得到了充分发挥。余能电厂年产效益达2亿元，每年可节约标煤约22万吨；一次料场每年可节省原料额外费用近五千万元；RH真空精炼炉极大地丰富了宁钢的品种结构，提升了产品竞争力。这种让每一分钱的资金都发挥最大的效应的投入理念，使得宁钢的血液循环越发顺畅有力。

投入，解决的是钱怎么花的问题。而对于钱怎么来的问题，宁钢又有自己一套独特的做法。依托宝钢的信用优势，宁钢通过持续研判货币形势，针对不同时期不同货币政策动态调整融资渠道，创新融资方式，持续保持低成本融资。近两年来，宁钢不断提升美元融资比例，既借助了美国实行量化宽松政策的时机，实现了低成本融资，又把握住了美元对人民币贬值的机遇取得了汇兑收益，从而有效降低了财务费用。融资渠道的拓宽和创新，实实在在地起到了活血化瘀、轻装上阵的作用。

ROCC管理的推出，可能是宁钢资产运营效率提升上最具个性的一种做法。财务部的一位负责人介绍说，ROCC的推进甚至到了这样一个程度：每一次操作事故都可以量化为成本。员工的每一个操作行为都可以量化为成本。作为一项全新的驱动型指标，ROCC实际上是将隐性的资金成本显性化，并将这一概念灌输给了每一位管理者和员工。这意味着基层厂部，甚至每一个岗位，不仅要顾好自己的“一亩三分地”，还要从独立经营的角度去算一笔企业的大账，想方设法来减少资金占用。热轧厂厂长苗润涛对此感受很深，他举了个例子，一个钢卷，是10号发货，还是15号发货，以前大家都不太关注。现在不一样了，晚一天发货要占用多少资金？要多付多少利息？员工们都会来关心。“过去，我们要产量和质量，现在，我们更加关注这些产量和质量所占用的资源以及背后发生的成本。以前，企业经营是公司领导的事，现在可不是这个概念了。我们每天的工作，其实都是在参与企业的经营。这种变化是本质的，也是深刻的。”

成本，向极限逼近

在宁钢的字典里，极限的释义，可能是无极限。而最能说明这个释义的，是宁钢铁水成本的持续下降。重组5年多来，宁钢吨铁成本实现了从高于行业平均水平50元到低于行业平均水平77元的跨越。据中钢协的权威统计数据，从2012年第四季度开始，宁钢的铁水成本就一直稳居行业第一方阵。这对既没有规模优势，又没有自有矿的宁钢来说，真可以称之为奇迹。尽管宁钢的管理者把这样的变化归功于宝钢股份强有力的技术支撑，但铁水成本的阶梯型下降，与宁钢管理理念的变化和创新是分不开的。

过去，宁钢的2500高炉习惯于吃精料、好料，价格高不说，一旦铁水质量有点波动，往往会归咎于原料质量。重组后，宝钢管理团队迅速扭转了这种惯性思维，在高炉运行上提出了“粗粮细作”的理念。引入“原料综合性价比”概念，不简单追求原料的高质量，而是追求配煤配矿的精准有效；不追求单个指标的最优，而是追求高炉顺行条件下的综合成本最优。同时，确立了“以高炉为中心”的生产组织模式，通过逐步建立高炉长周期稳定经济运行的预防和管控体系，加速形成低成本铁水制造技术。

在铁水成本上，宁钢算的是一笔总账。简单来说，从铁矿石采购、储运开始，一直到配煤配矿、高炉运行，铁水成本的计价器始终在跳动。这就意味着铁水成本并不是炼铁厂一家的事情，甚至可以这样理解，通过绩效评价导向，宁钢把采购、焦化、炼铁、制造这些部门变成了一个虚拟的经营实体，它们所经营的就是铁水成本。其过程自然是高度聚焦，不分你我了。

重组5年，铁水成本成为最能量化宁钢大变化的一个指标。宁钢的管理者对此有一个表述，成本必须一直向极限逼近，但是这并不意味着已经到了极限。对于一个要在市场竞争中取得主动的企业来说，潜力，永远是无穷大。