从亏损大户到连年盈利 亏困企业临钢如何脱胎换骨

曾是年度亏损高达5000多万元､15亿元国有资产几近沉滞的亏困企业,如今连续三年盈利;曾经生产装备落后､产品相对单一､经营和发展几乎陷入绝境,如今产量､质量､职工收入等指标连年增长｡山西临汾钢铁公司三年多的发展轨迹又一次证明,亏困企业只要走好改革的路子,照样能够脱胎换骨,起死回生｡

临钢始曾是全国56家地方骨干钢铁企业之一｡1993年国内钢材价格一路猛涨,临钢当年还实现利润7000万元,成为山西省的利税大户｡随着国家经济体制改革的深入,国内钢产量快速增长,市场竞争日趋激烈､价格不断下滑,加上临钢在“七五”､“八五”期间没有跟上同类企业技改步伐,企业装备和产品结构相对落后,很快经营和发展就陷入困境,1995年亏损高达5154万元,此后临钢一直在亏损边缘徘徊｡

1998年,山西省另一家大型钢铁企业太原钢铁集团公司决定对临钢实行整体兼并,并进行资产重组｡临钢下决心抓住机遇,抓好结构调整,用较低的投入盘活存量资产｡在临钢兼并重组的当年,太钢集团拿出2亿元募集资金对主要设备和工艺进行技术改造｡经过公司董事会周密论证,决定在关键设备､关键工序进行技改,力争在三到四年内使临钢铁､钢､坯达到三个100万吨,党政班子就此提出了“低成本､高质量､快速度”的发展战略和“四年三步走”的发展目标,把技改工程当作临钢的生命工程｡

三年多来,临钢实施了五项技改工程,这些工程以其质量优､投资省和技术含量高创造了临钢乃至冶金行业建设史上的新纪录｡按常规,建设一座50万吨钢厂需要投资十几亿元,临钢却以3亿元的投入激活了17亿元的存量资产,使钢产量一举突破100万吨大关,扩大规模的吨钢投入不足600元,投入产出比达到1比4,创造了同行业投资回报的高水平｡另外,公司还投资7000余万元,对污染物排放和现场环境进行综合治理,于2001年底通过了省级环保部门的验收,企业的可持续发展能力不断增强｡

多年来,临钢的生铁､焊管､焦炭等产品一直获省优､部优荣誉称号,临钢人曾以毛主席纪念堂､酒泉卫星发射中心使用自己生产的焊管产品而自豪｡但在生产过程中,仅仅满足于一般性行业标准,一度放松了对产品质量的进一步开发研究｡针对这种倾向,临钢近几年实施质量兴厂计划,将质量控制与考核贯穿在生产经营全过程｡2001年4月,临钢顺利通过了ISO9002国际标准质量体系认证｡从此,企业严格按体系文件要求进行考核,要求职工的无违规率､无次品率双双达到100%,主要技术､质量､消耗指标持续稳定提高,市场销售情况不断好转,2001年,临钢在国内市场上共销售连铸坯101万吨,实现产销率99%,货款回收率100%,今年上半年产销率和货款回收率均达到了100%｡

价格是市场竞争的中心,谁的成本低,谁的盈利空间就大｡三年多来,临钢严把成本三大关,在成本指标考核上,明确目标,层层分解,量化责任考核,产品质量､消耗､成本､利润等指标被列入责任制,一项未完成计划指标,都要扣罚考核工资,1999年考核工资实发额在各二级单位之间高低差达1.77倍,职工个人最高活工资收入可拿到最低者的3倍｡在原燃料及备品备件采购上实行招标采购,变过去的“暗箱作业”为“阳光作业”｡1999年临钢原材料采购就节约4600余万元,超过了公司当年的2000万元利润｡在管理费用上,实行行政一把手审批和干部任期审计的制度｡运用效能监察､财务审计和党纪政纪进行监督,实行了领导干部工作失误责任追究制度｡1999年,刚开始实行该制度时,在离任审计的11位厂处级干部中就有4名受到通报批评,1名厂长被免职,1名厂长被立案审查,受到严肃的党纪政纪处分｡此次审计使所有干部受到教育,此后全公司开展的财务检查和领导干部任职审计中无发现重大违纪行为｡

一个优秀的企业必定有一套严格而科学的管理办法｡临钢下属各厂矿按照公司“从严治厂”的管理方针,推行了各具特色的管理模式｡炼钢厂出台了“硬38条规定”,在考核中,坚持功过分明,不以功遮过,一位全国劳动模范因其管辖的班组发生事故,被离岗学习一个月｡炼铁厂将成本费用指标分解到班组和个人,按照有关制度严格奖惩,发生设备损坏等事故后,有责任的职工要按比例赔偿;领导给下属安排工作后,下属必须在有效时间内将执行情况给予报告反馈,一改以往安排多､落实少的局面｡

目前,重组后的临钢已连续三年完成董事会提出的年度预算目标,国有资产保值增值率从1999年到2001年分别达到101.3%､104.7%和105.8%,钢铁产量和利税利润指标三年迈出三大步,到2001年底,公司钢和铁的产量均突破百万吨,利税超两亿元｡今年上半年,临钢已实现利润3490万元,比去年同期增长了20.59%｡