中小钢铁企业区域性联合重组问题探讨
近年来，我国一些大型钢铁企业在国家政策的强力推动和保驾护航下，高调开展了形式多样的跨区域联合重组活动，取得了可喜的成绩，而一些中小钢铁企业出于长远生存发展的考虑，也陆续组成区域性的联盟或进行资产重组，并取得了实实在在的效果。本文试就中小钢铁企业开展区域性联合重组问题谈点粗浅的认识，以期抛砖引玉。
一、联合重组的战略机遇显现
2001年至2005年，我国粗钢产量大幅上升，但是重点大钢粗钢产量占全国总产量的比例却降低了近10%，其降低的部分全部被中小钢铁企业抢占。再从2006年的数据看，全国粗钢产量增长18.5%，重点钢铁企业增长15.2%，其中：1000万吨以上企业增长10.9%，500-1000万吨以上企业增长15.2%，200-500万吨企业增长21.5%，而200万吨以下企业增幅达到了29.6%，呈现出逆集中的现象。这种现象与世界钢铁工业高集中度、大集团化的发展现状及趋势显然是背道而驰的，并直接导致了我国钢铁行业市场调控能力薄弱、重复建设严重、物资采购分散、产品专业化特色不强、销售网络不合理等等问题。如不尽快解决以上问题，将使我国钢铁行业长期处于大而不强的尴尬状态，并削弱我国钢铁行业的整体竞争能力。
经过几年的宏观调控，对钢铁行业的盲目投资势头得到了有效的遏制。据统计，2006年全国城镇钢铁项目完成投资额为2246.5亿元，同比下降2.5%，出现了最近6年以来的第一次负增长。这说明我国钢铁工业的快速扩张期已经结束，行业开始进入一个低位平稳增长的时期。按照产业经济学的理论逻辑，这样一个时期正是优势企业实现低成本兼并重组和规模扩张不可多得的有利时机，也是整合我国钢铁工业产业组织结构的战略机遇期。
二、国家政策有力支持、地方政府强力推动
2005年通过的《钢铁产业发展政策》(以下简称产业政策)在强调支持大型钢铁企业进行跨地区联合重组的同时，也为中小钢铁企业的联合重组留下了广阔的空间，主要包括：支持钢铁企业向集团化方向发展，通过强强联合、兼并重组、互相持股等方式进行战略重组，减少钢铁生产企业数量，实现钢铁工业组织结构调整、优化和产业升级；鼓励包括民营资本在内的各类社会资本通过参股、兼并等方式重组现有钢铁企业，推进资本结构调整和机制创新。
2005年12月，《国务院关于发布实施<促进产业结构调整暂行规定>的决定》(国发[2005]40号)指出，要充分发挥中小企业的作用，推动中小企业与大企业形成分工协作关系，提高生产专业化水平，促进中小企业技术进步和产业升级。充分发挥比较优势，积极推动生产要素合理流动和配置，引导产业集群化发展。
2006年6月，由国家发改委等八部委发布的《关于钢铁工业控制总量淘汰落后加快结构调整的通知》指出，联合重组要注重实效，实现企业生产要素的优化组合，提高竞争力。既要防止不顾市场规律的“拉郎配”，也要排除体制障碍，顺应市场要求，推动重组。金融、社保、财税部门要制定鼓励兼并重组的政策，提供必要的方便。以上文件的陆续出台，对加快钢铁行业结构调整，明确了目标和具体措施，为中小钢铁企业进行联合重组提供了政策上的强有力的支持。
由于我国大部分钢企都是分属中央、省(市、区)、县的国有企业，它们大多是当地重要的财政税收来源，在地方经济发展中有着举足轻重的地位，又由于我国财税体制“分段吃饭”的特点，决定了企业跨区域重组后利益分配等种种障碍的存在，给跨区域并购增加了难度，也使得各级地方政府更愿意实施区域内的联合重组。
事实上，从我国近年来重组的钢铁企业看，区域内钢铁企业的重组活动更加频繁，成功率也更高一些。如武钢重组鄂钢，沙钢收购淮钢，马钢重组合钢，河北将唐钢、宣钢、承钢三大钢铁集团合三为一，成立河北唐钢集团等等。在这些企业的重组中，我们可以非常清楚地看到各级政府活跃的身影。山东省最近也已着手对省内的钢铁企业进行联合重组，将莱钢和济钢合并为山东钢铁集团公司，形成年产超过2000万吨的钢铁企业，并计划在日照再投资新建一个年产2000万吨以上的钢铁项目。此外，山东省还明确，支持除莱钢、济钢以外的百万吨以上的钢铁企业走专业化道路，发展特色产品，以主导产品突出、区位优势独特而决胜市场。
三、重组企业目标明确
钢铁行业属于典型的资金密集型的成熟行业，并且还具有区域销售的特点。由于国家钢铁产业政策的引导及单个中小钢铁企业实际发展能力的限制，为了确保联合重组各方的共赢，区域内的中小钢铁企业可以通过相互持股的形式组建成集团公司，形成利益共同体，在大集团统一运作的框架内，根据各自的发展状况、经济实力、装备水平、产品档次和研发能力等情况，明确重组后的发展方向、在区域内的发展规模等，实行分工协作，互为补充，做精做细，成为各具特色的专业化钢铁生产企业——专家型企业。
在这方面，湖南华菱钢铁集团有限责任公司(以下简称华菱集团)给我们树立了一个很好的榜样。华菱集团的钢铁主体企业分别位于湖南的湘潭、涟源和衡阳，由于分属三地，销售半径相互覆盖，且产品部分雷同，在市场低迷时，必然会造成兄弟相残的局面。为此，华菱集团以资金、资产为纽带，构建大集团运作体系，推行二元分层经营模式，建立母子公司管理体制，在集团的统一运作下，将湘钢发展目标定位为努力成为国内一流的精品线、棒材和优质宽厚板专业生产企业；要求涟钢以板卷、带钢和热轧带肋钢筋等为主，并朝着建设国家薄板精品生产基地的目标努力；明确了衡钢“创建世界一流专业化无缝钢管生产企业”的共同愿景，致力于各类钢管的生产，目前，衡钢已成为全国第二大专业化无缝钢管生产企业、我国南方规格品种最全、规模最大的钢管生产基地。华菱集团的经验告诉我们，区域内的中小钢铁企业以资金、资产为纽带，统筹规划，循序渐进，实现钢铁主业在营销、采购、制造、研发等方面的一体化运作，并通过对重组企业的专业化分工，把集团内一些成员企业不擅长的或不具备比较优势的业务交给可能干得更好的或具备比较优势的其他企业去完成，重新塑造集团内各企业的核心业务和核心竞争力。区域内企业的重组不仅消除了争夺市场和资源的对手，而且还能够利用各自的优势，齐心协力向外扩张。
四、有利于企业文化的融合
由于各企业所处的文化背景和所接受的文化影响不同，企业在价值观、管理方式和方法等各个方面也会相应地有所不同。当这些具有不同思维方式及表现形式的企业文化走到一起时，产生摩擦也就在所难免。但是对于处于同一区域、同一行业的企业而言，由于所处的文化背景和所接受的文化影响基本相似，就不存在跨区域重组企业在文化融合中的基础性障碍，使重组后企业文化的顺利融合具备了非常有利的条件。
仍以华菱集团为例，重组后，它把形成价值共识放到突出的位置，努力打造企业最基本的信念、奉行的目标和评价判断标准。经过一段时间的磨合，华菱集团形成了独具湖南特色的企业精神并大大促进了其下属各钢铁企业持续协调的跨越式发展。
综上所述，笔者认为，我国钢铁行业实行区域内的联合重组是一种比较可行的选择。但是，我们也不能以此为由而实行“关门主义”，拒绝大型钢铁企业的跨区域并购。各级政府及行业主管部门应从大局出发，积极贯彻落实《钢铁产业发展政策》，按照市场化的原则，以开放的心态，以发展的眼光，以循序渐进的步调，引导、鼓励区域内的中小钢铁企业以各种方式联合重组为企业集团，扬长避短，分工协作，共谋发展。在此基础上，随着国家有关企业并购的法律法规体系更为规范和完整，企业并购市场的功能体系逐步形成，再创造条件实施跨区域整合，谋求与大型钢铁企业的联合重组。（来源：《冶金管理》）
