对煤炭企业集团内部控股子公司经营业绩考核的思考
2004-12-08 00:00 来源： 我的钢铁 作者：mysteel
摘 要 探讨了煤炭企业集团内部控股子公司经营业绩考核的原则和考核指标体系，提出了考核评价办法。
随着我国社会主义市场经济体制的不断发展和完善，根据市场的变化，许多煤炭企业进行了内部资产重组并按《公司法》的有关规定实行了公司制改造；许多原矿务局之间、矿务局与地方煤炭企业之间进行了资产的合并整合，组成了跨地区、跨行业、跨所有制的大型煤炭企业集团。然而，由于集团由许多具有法人资格的子公司组成，且管理范围和幅度大，按《公司法》的有关要求，集团公司如何对下属控股子公司负责人的工作业绩进行评价、并按评价结果进行考核奖罚已成为十分重要的课题。
对子公司的考核，因子公司从事的行业和所在的不同发展时期，考核指标体系、评价方法、奖罚政策有所不同，但考核工作存在客观规律，本文试以从事煤炭生产的子公司为例，从经营角度对这一规律作一探讨。
1 对控股子公司考核遵循的原则
子公司在经营运行过程中是独立的法人，所以集团公司对子公司的考核同对下属二级单位的考核有一定区别，考核时即要考虑它在市场中的独立性，又要考虑它在资产管理、经营管理上对集团公司依赖性，通常情况下考核时应遵循以下原则：
(1) 制定考核政策时要充分体现集团公司对子公司享有的三项权利，对负责人的考核要突出监督、激励、约束机制，有利于调动其工作积极性和创造性。
(2) 在确保子公司可持续发展和不断提升综合管理水平的前提下，制定科学合理的反映子公司综合运营效果的考核指标体系，实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。
(3) 坚持责任、风险、利益相一致的原则，对负责人的奖励水平体现其工作成果和所承担的责任、风险。
(4) 对负责人严格实行先考核后兑现的原则，考核过程和结果要公平、公正、公开，便于集团公司内部广大员工监督。
(5) 考核奖励资金不占用子公司的成本，由集团公司统一支付。
(6) 工作业绩考核可根据实际情况以年度或任期为考核期。
2 考核指标体系
考核指标体系的建立同集团公司和子公司在不同时期的发展战略、工作重点有关。对于从事煤炭生产的子公司可建立以下考核指标体系。
2.1 安全生产指标
煤炭企业是高危险的行业之一，生产作业在地下深层，开采对象为不可再生性资源，作业空间小，时刻面临水、火、瓦斯、顶板等不安全因素的威胁，安全生产管理是煤炭企业管理工作的首要和永恒主题，也是国家对煤炭企业生产的首要要求。将该指标单列考核，是煤炭行业考核的一个特殊性。具体指标体系为原煤生产百万吨死亡率和千人重伤率。
2.2 生产经营指标
包括反映生产能力的绝对和相对指标、盈利能力的指标、资产运营能力的指标、资源利用效率的指标、偿债能力的指标等，这里仅提出以下一套指标体系。
(1） 利润。这一指标是集团公司对子公司运营结果的最终要求。制定该指标计划要在市场和成本调研分析的基础上科学制定，作到先进、客观、合理。
(2） 原煤总产量。产量指标是公司实现利润的基础，煤炭企业井下作业，巷道维护和工作面推进都受地质条件的约束，这一特点需要加强井下生产管理，稳定煤炭产量，确保煤炭生产量可满足不断变化的市场需求。
(3） 总进尺。包括开拓进尺、准备进尺、回采进尺，设置此指标主要目的是从宏观上使子公司在“三量”的比例合理的前提下，保证工作面正常接替，实现矿井的可持续发展，防止子公司负责人的短期行为。因此在制定此项计划时，集团公司应在批准其年度矿井开拓及工作面接替计划基础上测定。
（4） 净资产收益率。是公司当期净利润同平均净资产的比例，这一指标主要促进子公司加强资产管理，盘活闲置资产，提高资产运营效果。
（5） 劳动生产率。可采用人头劳动效率，等于年度原煤总产量除以年度公司平均人数，这一指标主要促进子公司强化劳动定额管理，不断优化内部劳动力结构，做到人尽其用。
（6） 职工收入增长率。在公司不断提高经济效益的前提下确保员工人均收入水平有一定提高，促进子公司平衡好企业发展和增加员工收入之间的关系。
3 考核评价
对以上考核指标逐一考核，对指标的完成情况进行全面准确地分析，考核指标总体完成情况可实行百分制评价，考核评价总得分等于各项考核指标得分之和。本文提出如下评分标准：
(1) 安全考核分值30分，其中百万吨死亡率占分值25分，千人重伤率占分值5分。完成得该项分值，未完成不得分。
(2) 利润基本分值25分。完成得基本分；未完成，每欠1%，扣5分，最多扣25分。
(3) 产量基本分值15分。完成得基本分；未完成,每低于计划1%，扣3分，最多扣15分。
(4) 总进尺基本分值10分。完成得基本分；未完成,每低于计划1%，扣1分，最多扣10分。
(5) 资产利润率基本分值10分。完成得基本分；未完成,每低于计划1%，扣2分，最多扣10分。
(6) 劳动生产率基本分值5分。完成得基本分；未完成,每低于计划1%，扣1分，最多扣5分。
(7) 职工收入增长率基本分值5分。完成得基本分；未完成,每低于计划1%，扣1分，最多扣5分。
按评价结果，对子公司负责人实行奖励。考核得分90分以上（含90分），按负责人年度基本工资总额M倍进行奖励；考核得分70～90分（含70分），按负责人年度基本工资总额N倍进行奖励；考核得分60～70分（含60分），不奖励；考核得分60分下，按负责人年度基本工资总额的Q%进行扣罚。M、N值的确定要结合本企业经济效益、本企业所在地区工资水平、企业员工总体工资水平以及不同层次工作人员的工资比例关系具体确定，Q值要考虑负责人维基本生活的必要费用。
4 考核管理及考核程序
考核工作在企业管理中是最综合的业务之一，需不断对管理的各个环节进行组织和协调，并且对工作结果的准确性要求高，因此通常情况下集团公司成立考核管理委员会，负责考核管理工作，成员由相关职能部门组成。工作按以下程序进行：
（1） 考核指标计划的测算和下达。
（2） 对考核指标完成情况进行监控。
（3） 考核指标的修改、变更。确因客观不可抗力因素影响，致使有关考核指标明显不适用，可进行修改、变更。实践证明这是考核中不可缺少的环节，否则，考核将失去客观性。
（4） 对考核指标全年完成结果，审计部门对财务指标进行审计，统计主管部门对其他指标进行统计审核。
（5） 考核委员会按考核政策计算考核结果。
（6） 考核结果经集团公司内部公报后执行。
考核工作是企业的一个永恒主题，研究和探讨考核指标体系、考核奖罚政策、科学严密的考核程序等离不开对企业自身生产经营状况和员工的实际素质深刻研究，同时必须结合许多人性化管理的理念，以达到激励和约束的目的，这些均是考核工作的内在规律，在实践中有待于不断探索。
随着我国社会主义市场经济体制的不断发展和完善，根据市场的变化，许多煤炭企业进行了内部资产重组并按《公司法》的有关规定实行了公司制改造；许多原矿务局之间、矿务局与地方煤炭企业之间进行了资产的合并整合，组成了跨地区、跨行业、跨所有制的大型煤炭企业集团。然而，由于集团由许多具有法人资格的子公司组成，且管理范围和幅度大，按《公司法》的有关要求，集团公司如何对下属控股子公司负责人的工作业绩进行评价、并按评价结果进行考核奖罚已成为十分重要的课题。
对子公司的考核，因子公司从事的行业和所在的不同发展时期，考核指标体系、评价方法、奖罚政策有所不同，但考核工作存在客观规律，本文试以从事煤炭生产的子公司为例，从经营角度对这一规律作一探讨。
1 对控股子公司考核遵循的原则
子公司在经营运行过程中是独立的法人，所以集团公司对子公司的考核同对下属二级单位的考核有一定区别，考核时即要考虑它在市场中的独立性，又要考虑它在资产管理、经营管理上对集团公司依赖性，通常情况下考核时应遵循以下原则：
(1) 制定考核政策时要充分体现集团公司对子公司享有的三项权利，对负责人的考核要突出监督、激励、约束机制，有利于调动其工作积极性和创造性。
(2) 在确保子公司可持续发展和不断提升综合管理水平的前提下，制定科学合理的反映子公司综合运营效果的考核指标体系，实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。
(3) 坚持责任、风险、利益相一致的原则，对负责人的奖励水平体现其工作成果和所承担的责任、风险。
(4) 对负责人严格实行先考核后兑现的原则，考核过程和结果要公平、公正、公开，便于集团公司内部广大员工监督。
(5) 考核奖励资金不占用子公司的成本，由集团公司统一支付。
(6) 工作业绩考核可根据实际情况以年度或任期为考核期。
2 考核指标体系
考核指标体系的建立同集团公司和子公司在不同时期的发展战略、工作重点有关。对于从事煤炭生产的子公司可建立以下考核指标体系。
2.1 安全生产指标
煤炭企业是高危险的行业之一，生产作业在地下深层，开采对象为不可再生性资源，作业空间小，时刻面临水、火、瓦斯、顶板等不安全因素的威胁，安全生产管理是煤炭企业管理工作的首要和永恒主题，也是国家对煤炭企业生产的首要要求。将该指标单列考核，是煤炭行业考核的一个特殊性。具体指标体系为原煤生产百万吨死亡率和千人重伤率。
2.2 生产经营指标
包括反映生产能力的绝对和相对指标、盈利能力的指标、资产运营能力的指标、资源利用效率的指标、偿债能力的指标等，这里仅提出以下一套指标体系。
(1） 利润。这一指标是集团公司对子公司运营结果的最终要求。制定该指标计划要在市场和成本调研分析的基础上科学制定，作到先进、客观、合理。
(2） 原煤总产量。产量指标是公司实现利润的基础，煤炭企业井下作业，巷道维护和工作面推进都受地质条件的约束，这一特点需要加强井下生产管理，稳定煤炭产量，确保煤炭生产量可满足不断变化的市场需求。
(3） 总进尺。包括开拓进尺、准备进尺、回采进尺，设置此指标主要目的是从宏观上使子公司在“三量”的比例合理的前提下，保证工作面正常接替，实现矿井的可持续发展，防止子公司负责人的短期行为。因此在制定此项计划时，集团公司应在批准其年度矿井开拓及工作面接替计划基础上测定。
（4） 净资产收益率。是公司当期净利润同平均净资产的比例，这一指标主要促进子公司加强资产管理，盘活闲置资产，提高资产运营效果。
（5） 劳动生产率。可采用人头劳动效率，等于年度原煤总产量除以年度公司平均人数，这一指标主要促进子公司强化劳动定额管理，不断优化内部劳动力结构，做到人尽其用。
（6） 职工收入增长率。在公司不断提高经济效益的前提下确保员工人均收入水平有一定提高，促进子公司平衡好企业发展和增加员工收入之间的关系。
3 考核评价
对以上考核指标逐一考核，对指标的完成情况进行全面准确地分析，考核指标总体完成情况可实行百分制评价，考核评价总得分等于各项考核指标得分之和。本文提出如下评分标准：
(1) 安全考核分值30分，其中百万吨死亡率占分值25分，千人重伤率占分值5分。完成得该项分值，未完成不得分。
(2) 利润基本分值25分。完成得基本分；未完成，每欠1%，扣5分，最多扣25分。
(3) 产量基本分值15分。完成得基本分；未完成,每低于计划1%，扣3分，最多扣15分。
(4) 总进尺基本分值10分。完成得基本分；未完成,每低于计划1%，扣1分，最多扣10分。
(5) 资产利润率基本分值10分。完成得基本分；未完成,每低于计划1%，扣2分，最多扣10分。
(6) 劳动生产率基本分值5分。完成得基本分；未完成,每低于计划1%，扣1分，最多扣5分。
(7) 职工收入增长率基本分值5分。完成得基本分；未完成,每低于计划1%，扣1分，最多扣5分。
按评价结果，对子公司负责人实行奖励。考核得分90分以上（含90分），按负责人年度基本工资总额M倍进行奖励；考核得分70～90分（含70分），按负责人年度基本工资总额N倍进行奖励；考核得分60～70分（含60分），不奖励；考核得分60分下，按负责人年度基本工资总额的Q%进行扣罚。M、N值的确定要结合本企业经济效益、本企业所在地区工资水平、企业员工总体工资水平以及不同层次工作人员的工资比例关系具体确定，Q值要考虑负责人维基本生活的必要费用。
4 考核管理及考核程序
考核工作在企业管理中是最综合的业务之一，需不断对管理的各个环节进行组织和协调，并且对工作结果的准确性要求高，因此通常情况下集团公司成立考核管理委员会，负责考核管理工作，成员由相关职能部门组成。工作按以下程序进行：
（1） 考核指标计划的测算和下达。
（2） 对考核指标完成情况进行监控。
（3） 考核指标的修改、变更。确因客观不可抗力因素影响，致使有关考核指标明显不适用，可进行修改、变更。实践证明这是考核中不可缺少的环节，否则，考核将失去客观性。
（4） 对考核指标全年完成结果，审计部门对财务指标进行审计，统计主管部门对其他指标进行统计审核。
（5） 考核委员会按考核政策计算考核结果。
（6） 考核结果经集团公司内部公报后执行。
考核工作是企业的一个永恒主题，研究和探讨考核指标体系、考核奖罚政策、科学严密的考核程序等离不开对企业自身生产经营状况和员工的实际素质深刻研究，同时必须结合许多人性化管理的理念，以达到激励和约束的目的，这些均是考核工作的内在规律，在实践中有待于不断探索。
