线材制品行业走整合之路的思路
2002-11-18 00:00 来源： 我的钢铁 作者：mysteel
摘 要：人世后的中国线材制品行业面对着没有国界的竞争，国内国际分割并存的市场格局已不复存在。世界级的市场竞争引发了竞争方式的变化，严峻的现实不能不使我们深思：行业的路该怎么走?走联合整合之路，奔改革重组跑道，打造中国线材制品行业的“巨舰航母”势在必行。关键词：线材制品行业 竞争方式 变化 整合 思考
中国已加人WTO并融人了世界经济大潮，企业将更深层次地参与国际竞争。我国制品行业如何应对这一新的形势，需要业内人士深入思考和认真探讨的问题。笔者从分析我国制品行业的现状和“人世”引发竞争的变化人手，对能否通过整合，形成发展合力，有效制止内部恶性竞争，优化资源配置，提高运行质量和效益，形成规模优势，提高市场竞争力，增强抗风险能力，谈点个人粗浅看法，与同行们共同商榷。
1 中国线材制品行业现状
10年以来，我国线材制品企业迅速发展，各类产品呈供大于求的态势，相互间的竞争日趋激烈，多数企业量增效益差。
1.1 生产快速发展，产量大幅增加
线材是线材制品生产的主要原料。10年以来，高速线材快速发展，采用引进和国产高线设备的线材厂已有
30多家、40余条生产线。据统计2000年世界线材产量达到，7860万吨，其申中国2636万吨，占33.6％。中国是线材的最大生产国，也是最大的线材消费国，2000年消费线材2650万吨，生产与消费基本平衡。
高线产量的快速增长，为制品行业实现大盘重化生产奠定了良好基础。一直处于供不应求的国产硬线，不仅在数量上基本满足了制品生产的需求，而且在优质硬线的质量上，为制品行业发展品种、替代进口创造了条件，从而使制品行业得以快速发展。
特别是1995年以来，企业队伍不断壮大，产品结构进一步优化，主要产品的生产能力和水平全面提高，产
量持续增长。国有大中型企业通过深化改革、转换机制的加强和技术改造力度的不断加大，其技术、品种、质量及规模的优势进一步扩大；集体、民营企业顺应市场经济发展之势，以其各种优惠政策和灵活的适应能力，在我国犹如雨后春笋迅速崛起，已成为企业中一支有战斗力的主要队伍；三资企业、外资企业发展迅猛，以其起点高、装备好、技术强、效率高的特点，在激烈的市场竞争中独占鳌头。
目前，我国线材制品企业约千家，其中产量过万吨的企业近50家。2000年，世界线材制品年产量约为2480万吨，中国、日本、韩国、巴西、墨西哥等为主要生产国。中国线材制品目前年产量约为730万吨，占世界产量的29．4％，已跃居世界第一位，成为线材制品的最大生产国。
1．2 生产能力过剩，市场竞争无序
随着一轮又一轮投资热的不断兴起，多数产品供应大于需求。由于中国线材制品行业产业分散，批量小，项目建设容易，而且一个信息大家用，一个项目大家上，一个市场大家争，宏观上又无力控制和有效引导，因此形成了追风式的重复建设依旧，产品趋于雷同，生产与消费平衡失调的局面。于是不可避免的恶性竞争应运而生，杀价竞争愈演愈烈，无时无刻地不充斥着“降价、降价、再降价”，“跳三楼、眺六楼、跳九楼”，“出血、流血、喷血”之类的促销和“宁失利润，不丢市场”的战略口号。企业间的竞争没有枪炮，没有硝烟，但是竞争白热化的广度与力度旷世空前，残酷无比。一些制品企业采取拼资金、拼成本的方式维持企业的简单再生产，以销售价低于生产成本参与市场竞争，使某些产品的市场销售变成了严重地无序竞争，导致行业整体效益下滑，企业利益受损，前景令人担忧。
2 入世引发市场竞争的新变化
“人世”是我国进一步实施改革开放大政方针和自身经济发展的需要；“人世”意味着越来越大地把国门打开，使我国经济融人世界经济并获取与之互补互接的动力；“人世”有利于建立统一、开放、竞争和有序的国内市场，促进我国市场经济体制的不断发展与完善；“人世”也使中国线材制品企业面临国内外市场双重竞争，势必引发以下竞争的新变化。
2，1 由国内局部竞争转向国际化、全方位竞争
中国人世后，随着关税壁垒的取消和最惠国待遇的确立，中国线材制品企业走出国门，参与国际竞争，从而会促进中国线材制品出口量的不断上升。同时，国外的同行也会看好中国的广阔市场，要到中国的地盘上来与你竞争。近几年多数国内制品企业虽然加快了技术改造、技术创新的步伐，但某些高技术含量、高附加值的产品与国外的企业相比在技术上、质量上、工艺装备上、劳动生产率上都存在一定的距离，国外的企业必然会选择你的弱势而攻之。国内市场国际化，国际市场国内化是“入世”的必然。
2，2 由单体企业间竞争转向群体企业间竞争
企业不仅要着眼于竞争，更要致力于合作。单体企业毕竟势单力薄，在严酷的竞争现实面前将处于难与匹敌的不利境地。为增强竞争能力，走联合之路，建立战略伙伴关系，组合大型企业集团，编造大型舰队是竞争的需要。企业欲在竞争中取胜，必须造就适应市场的高素质的企业群体，创造更好的优势。
2，3 由生产能力的竞争转向流通能力的竞争
生产不能过渡到流通过程，生产就会陷入绝境，流通不畅，生产受阻。对企业来讲，生产的产品只有销售出去，生产能力才能得到有效地发挥，才能有效地实现产品的使用价值和商品价值的统一，因此流通能力的强弱成为企业今后生存和发展的关键。
2．4 由产品的竞争转向品牌的竞争
“品牌”是企业的信用，是企业的形象。现代企业的经营能力已经经过了三个阶段，第一阶段是商品力时代，第二阶段是销售力时代，现已进入了第三个阶段，就是形象力时代。所以实施品牌战略、塑造良好企业形象，就成为企业在日益激烈的竞争中制胜市场的最佳选择。现在中国虽然已成为线材制品生产大国，但却还是一个品牌小国，真正知名的品牌有几个?!因此，打造民族品牌，提高市场竞争能力，是企业必须为之奋斗的目标。
2．5 由单纯市场份额的竞争转向对市场快速应变能力的竞争
市场千变万化。“人世”后，市场同时受国内、国外两个市场的影响而不断发生变化，企业内部的管理能否对市场作出快速响应、快速应变、快速适应显得尤为重要，并成为企业竞争能力的具体体现。
2，6 由价格战、广告战单一形式的竞争转向提升产品技术含量和附加值的竞争
企业单纯靠降低成本和降价来参与市场竞争是没有前途的。当然，成本不降，企业无望。但成本的降低是有一定限度的，一味地降价销售和低价倾销，会给自己酿成苦酒，最终导致亏本经营，等于自走绝路。企业最重要的是赚取利润，追求的目标是效益最佳、利润最大。因此只有不断地提升产品的技术含量和附加值，不断地开拓出新产品，才能保持企业旺盛的、不衰竭的竞争优势，形成企业持久发展的推动力。
2．7 由直接争夺用户竞争转向创造客户价值竞争
一个企业要考虑自己的核心能力是什么?如何培育和发展自己的核心能力?企业的核心能力或核心竞争力应具备的特征，首先是在顾客价值方面，即对顾客最看重要的价值――即顾客的核心利益能做出关键性的贡献。
2．8 由货币资本投资竞争转向对人力资本获取竞争
要保持竞争力，人是决定因素。企业之间的角逐就是人才的较量。企业之间的区别在于运作方式、管理模式、服务态度与服务意识，其核心是人。技术和管理是企业发展的两个轮子，但涉及当中的轴应是人，目前竞争最前沿的是人力资本。可以说人才的争夺和市场的争夺是同时进行的，加入WTO后，外企、民企、国企在人才市场的争夺势必愈演愈烈，并形成一个新的战场，即对人才真枪实弹的猎头、挖角。
3 走联合整合之路，奔改革重组跑道
船小好掉头，这是改革初期的口号，因为我们那时的船只是航行于江、河、湖泊，容易掉头靠岸。今天不同了，加入WTO以后，我们面对的是国际大市场，是大海、大洋。在这里没有平静的港湾供你停泊，为此，我们必须考虑把船怎样造大的问题，因为船大好冲浪，船大抗风浪，船大好远航。
3．1 企业购并与整合浪潮风起云涌
欧洲三大钢铁公司宣布合并组建世界第一“钢铁巨人”后，中国的步伐也明显加快。1997年11月，湘潭钢铁公司、涟源钢铁集团有限公司、衡阳钢管厂率先统一，组成湖南华菱钢铁集团；1998年11月，经国务院批准，宝山钢铁公司吸收合并上海冶金控股公司和上海梅山集团有限公司，并更名为上海宝钢集团公司；1999年10月，四川攀枝花钢铁集团公司兼并了成都无缝钢管公司，成为当年全国冶金行业最大的兼并重组项目；2001年3月，中国钢铁产业的三大巨头也“粉墨登场”，宝钢、首钢和武钢签署了战略合作意向书，“巨舰航母”蓄势待发；2001年5月，辽宁省宣布以鞍钢为中心，联合大钢、凌钢、本钢及抚钢组建国内第二大钢铁集团，引起了很大的轰动；今年，东方航空公司联合云南航空公司兼并西北航空公司，诞生了东方航空新集团。在经济全球化在格局中，面对内忧外患，国内的大企业纷纷走购并、重组、整合之路，在做大、做强、做好上，进行了有效的尝试。
3．2 开拓线材制品企业合作竞争的新路子
目前中国线材制品企业数量多、势力弱，在低价倾销、相互残杀中又要步人国际平台，参与国际竞争，可谓是病体又处于多事之秋。是现实就必须直面，中国线材制品行业的路该怎么走?需要行业的同仁们共同进行深入的分析、研究、思考与探讨，在这里谈点个人意见，权当抛砖引玉。一是通过吸收合并、购并整合、联合重组等方式组建大型的企业集团。首要问题是改革和创新产权制度，理顺产权关系，平衡各方面利益。
二是通过“捆绑式”营销模式，建立统一面对市场的营销实体，从单纯的竞争到协作型竞争；从追求独家利润到互惠互利；从独赢模式到“双赢模式”、“多赢模式”。可先从某个数量大、影响大的单一产品着手，几家制品企业共同联合组建一个大的营销公司，负责产品的销售与原料采购，从而达到以下目的：统一对外价格成为可能，既不存在违反消费法行为，也可避免价格的恶性竞争，实现产品相对好的销售利润；原料可大批量集中采购，统一配送，获取原料上的价格优惠，实现最低原料采购成本；联合后的制品企业就关键技术、核心能力通过相互协作和技术管理的融通，实现最低成本生产；统一对市场进行竞标，有能力接受大的订单，短时间内交付使用，增强快速响应能力，使产品取得较高的市场份额；减少资金占用，提高资金的运作效率。
3．3 整合需解决的几个问题
3．3．1 观念的转变
弱化和消除企业地区概念，注重的是企业的效益和品牌。不必要去注重是哪个省、哪个市或哪一个国家的企业，不求所有，只求所在。把“人世”作为联合、重组、深化企业改革的推动力，作为唱大戏、唱新戏、唱好戏的新舞台，以企业为主体，以资本为纽带，推进线材制品企业战略性的改组，实现跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的四跨目标。
3．3．2 利益的冲突
线材制品企业隶属关系复杂，既有省属企业，也有市属、县属企业；既有国有、国有控股企业，也有乡镇、民营、个体企业。复杂的利益冲突将给资产重组造成巨大障碍，似乎还将成为使跨地区跨部门重组难以实施的顽症。比如税收问题，重组后的增值税、所得税怎么收?如何交?各地岂能把财政收入拱手相让?显然难以接受。我们可以在分税制上进行探讨，自然又要涉及到重组后的体制。
3．3．3 人员的安排
分散而又各自独立的线材制品企业，如要进行产业上的整合，必然涉及人员的变动，重组过程中所产生的冗员以及拥有实质性管理权的经理人员的去留与安排将成为一个难点问题，被兼并企业管理层对重组一事不热心、不积极也是正常的，这是整合过程中需要认真对待的问题。
以上就线材制品企业做大、做强提出了个人很不成熟的看法和意见，既不是几句话能说清楚的，也不是短时间内能做到的。面对全球范围内的购并与整合浪潮，中国线材制品业应积极地去探索，开创出真正属于自己的新天地，以便跟上经济全球化的发展步伐。
作者简介：刘京喜，1944年11月生，高级经济师，1968年毕业于东北大学。现任宁夏恒力钢铁集团有限公司党委书记、中国钢协线材制品行业协会副理事长、宁夏回族自治区劳动模范，享受国务院政府特殊津贴专家。
中国已加人WTO并融人了世界经济大潮，企业将更深层次地参与国际竞争。我国制品行业如何应对这一新的形势，需要业内人士深入思考和认真探讨的问题。笔者从分析我国制品行业的现状和“人世”引发竞争的变化人手，对能否通过整合，形成发展合力，有效制止内部恶性竞争，优化资源配置，提高运行质量和效益，形成规模优势，提高市场竞争力，增强抗风险能力，谈点个人粗浅看法，与同行们共同商榷。
1 中国线材制品行业现状
10年以来，我国线材制品企业迅速发展，各类产品呈供大于求的态势，相互间的竞争日趋激烈，多数企业量增效益差。
1.1 生产快速发展，产量大幅增加
线材是线材制品生产的主要原料。10年以来，高速线材快速发展，采用引进和国产高线设备的线材厂已有
30多家、40余条生产线。据统计2000年世界线材产量达到，7860万吨，其申中国2636万吨，占33.6％。中国是线材的最大生产国，也是最大的线材消费国，2000年消费线材2650万吨，生产与消费基本平衡。
高线产量的快速增长，为制品行业实现大盘重化生产奠定了良好基础。一直处于供不应求的国产硬线，不仅在数量上基本满足了制品生产的需求，而且在优质硬线的质量上，为制品行业发展品种、替代进口创造了条件，从而使制品行业得以快速发展。
特别是1995年以来，企业队伍不断壮大，产品结构进一步优化，主要产品的生产能力和水平全面提高，产
量持续增长。国有大中型企业通过深化改革、转换机制的加强和技术改造力度的不断加大，其技术、品种、质量及规模的优势进一步扩大；集体、民营企业顺应市场经济发展之势，以其各种优惠政策和灵活的适应能力，在我国犹如雨后春笋迅速崛起，已成为企业中一支有战斗力的主要队伍；三资企业、外资企业发展迅猛，以其起点高、装备好、技术强、效率高的特点，在激烈的市场竞争中独占鳌头。
目前，我国线材制品企业约千家，其中产量过万吨的企业近50家。2000年，世界线材制品年产量约为2480万吨，中国、日本、韩国、巴西、墨西哥等为主要生产国。中国线材制品目前年产量约为730万吨，占世界产量的29．4％，已跃居世界第一位，成为线材制品的最大生产国。
1．2 生产能力过剩，市场竞争无序
随着一轮又一轮投资热的不断兴起，多数产品供应大于需求。由于中国线材制品行业产业分散，批量小，项目建设容易，而且一个信息大家用，一个项目大家上，一个市场大家争，宏观上又无力控制和有效引导，因此形成了追风式的重复建设依旧，产品趋于雷同，生产与消费平衡失调的局面。于是不可避免的恶性竞争应运而生，杀价竞争愈演愈烈，无时无刻地不充斥着“降价、降价、再降价”，“跳三楼、眺六楼、跳九楼”，“出血、流血、喷血”之类的促销和“宁失利润，不丢市场”的战略口号。企业间的竞争没有枪炮，没有硝烟，但是竞争白热化的广度与力度旷世空前，残酷无比。一些制品企业采取拼资金、拼成本的方式维持企业的简单再生产，以销售价低于生产成本参与市场竞争，使某些产品的市场销售变成了严重地无序竞争，导致行业整体效益下滑，企业利益受损，前景令人担忧。
2 入世引发市场竞争的新变化
“人世”是我国进一步实施改革开放大政方针和自身经济发展的需要；“人世”意味着越来越大地把国门打开，使我国经济融人世界经济并获取与之互补互接的动力；“人世”有利于建立统一、开放、竞争和有序的国内市场，促进我国市场经济体制的不断发展与完善；“人世”也使中国线材制品企业面临国内外市场双重竞争，势必引发以下竞争的新变化。
2，1 由国内局部竞争转向国际化、全方位竞争
中国人世后，随着关税壁垒的取消和最惠国待遇的确立，中国线材制品企业走出国门，参与国际竞争，从而会促进中国线材制品出口量的不断上升。同时，国外的同行也会看好中国的广阔市场，要到中国的地盘上来与你竞争。近几年多数国内制品企业虽然加快了技术改造、技术创新的步伐，但某些高技术含量、高附加值的产品与国外的企业相比在技术上、质量上、工艺装备上、劳动生产率上都存在一定的距离，国外的企业必然会选择你的弱势而攻之。国内市场国际化，国际市场国内化是“入世”的必然。
2，2 由单体企业间竞争转向群体企业间竞争
企业不仅要着眼于竞争，更要致力于合作。单体企业毕竟势单力薄，在严酷的竞争现实面前将处于难与匹敌的不利境地。为增强竞争能力，走联合之路，建立战略伙伴关系，组合大型企业集团，编造大型舰队是竞争的需要。企业欲在竞争中取胜，必须造就适应市场的高素质的企业群体，创造更好的优势。
2，3 由生产能力的竞争转向流通能力的竞争
生产不能过渡到流通过程，生产就会陷入绝境，流通不畅，生产受阻。对企业来讲，生产的产品只有销售出去，生产能力才能得到有效地发挥，才能有效地实现产品的使用价值和商品价值的统一，因此流通能力的强弱成为企业今后生存和发展的关键。
2．4 由产品的竞争转向品牌的竞争
“品牌”是企业的信用，是企业的形象。现代企业的经营能力已经经过了三个阶段，第一阶段是商品力时代，第二阶段是销售力时代，现已进入了第三个阶段，就是形象力时代。所以实施品牌战略、塑造良好企业形象，就成为企业在日益激烈的竞争中制胜市场的最佳选择。现在中国虽然已成为线材制品生产大国，但却还是一个品牌小国，真正知名的品牌有几个?!因此，打造民族品牌，提高市场竞争能力，是企业必须为之奋斗的目标。
2．5 由单纯市场份额的竞争转向对市场快速应变能力的竞争
市场千变万化。“人世”后，市场同时受国内、国外两个市场的影响而不断发生变化，企业内部的管理能否对市场作出快速响应、快速应变、快速适应显得尤为重要，并成为企业竞争能力的具体体现。
2，6 由价格战、广告战单一形式的竞争转向提升产品技术含量和附加值的竞争
企业单纯靠降低成本和降价来参与市场竞争是没有前途的。当然，成本不降，企业无望。但成本的降低是有一定限度的，一味地降价销售和低价倾销，会给自己酿成苦酒，最终导致亏本经营，等于自走绝路。企业最重要的是赚取利润，追求的目标是效益最佳、利润最大。因此只有不断地提升产品的技术含量和附加值，不断地开拓出新产品，才能保持企业旺盛的、不衰竭的竞争优势，形成企业持久发展的推动力。
2．7 由直接争夺用户竞争转向创造客户价值竞争
一个企业要考虑自己的核心能力是什么?如何培育和发展自己的核心能力?企业的核心能力或核心竞争力应具备的特征，首先是在顾客价值方面，即对顾客最看重要的价值――即顾客的核心利益能做出关键性的贡献。
2．8 由货币资本投资竞争转向对人力资本获取竞争
要保持竞争力，人是决定因素。企业之间的角逐就是人才的较量。企业之间的区别在于运作方式、管理模式、服务态度与服务意识，其核心是人。技术和管理是企业发展的两个轮子，但涉及当中的轴应是人，目前竞争最前沿的是人力资本。可以说人才的争夺和市场的争夺是同时进行的，加入WTO后，外企、民企、国企在人才市场的争夺势必愈演愈烈，并形成一个新的战场，即对人才真枪实弹的猎头、挖角。
3 走联合整合之路，奔改革重组跑道
船小好掉头，这是改革初期的口号，因为我们那时的船只是航行于江、河、湖泊，容易掉头靠岸。今天不同了，加入WTO以后，我们面对的是国际大市场，是大海、大洋。在这里没有平静的港湾供你停泊，为此，我们必须考虑把船怎样造大的问题，因为船大好冲浪，船大抗风浪，船大好远航。
3．1 企业购并与整合浪潮风起云涌
欧洲三大钢铁公司宣布合并组建世界第一“钢铁巨人”后，中国的步伐也明显加快。1997年11月，湘潭钢铁公司、涟源钢铁集团有限公司、衡阳钢管厂率先统一，组成湖南华菱钢铁集团；1998年11月，经国务院批准，宝山钢铁公司吸收合并上海冶金控股公司和上海梅山集团有限公司，并更名为上海宝钢集团公司；1999年10月，四川攀枝花钢铁集团公司兼并了成都无缝钢管公司，成为当年全国冶金行业最大的兼并重组项目；2001年3月，中国钢铁产业的三大巨头也“粉墨登场”，宝钢、首钢和武钢签署了战略合作意向书，“巨舰航母”蓄势待发；2001年5月，辽宁省宣布以鞍钢为中心，联合大钢、凌钢、本钢及抚钢组建国内第二大钢铁集团，引起了很大的轰动；今年，东方航空公司联合云南航空公司兼并西北航空公司，诞生了东方航空新集团。在经济全球化在格局中，面对内忧外患，国内的大企业纷纷走购并、重组、整合之路，在做大、做强、做好上，进行了有效的尝试。
3．2 开拓线材制品企业合作竞争的新路子
目前中国线材制品企业数量多、势力弱，在低价倾销、相互残杀中又要步人国际平台，参与国际竞争，可谓是病体又处于多事之秋。是现实就必须直面，中国线材制品行业的路该怎么走?需要行业的同仁们共同进行深入的分析、研究、思考与探讨，在这里谈点个人意见，权当抛砖引玉。一是通过吸收合并、购并整合、联合重组等方式组建大型的企业集团。首要问题是改革和创新产权制度，理顺产权关系，平衡各方面利益。
二是通过“捆绑式”营销模式，建立统一面对市场的营销实体，从单纯的竞争到协作型竞争；从追求独家利润到互惠互利；从独赢模式到“双赢模式”、“多赢模式”。可先从某个数量大、影响大的单一产品着手，几家制品企业共同联合组建一个大的营销公司，负责产品的销售与原料采购，从而达到以下目的：统一对外价格成为可能，既不存在违反消费法行为，也可避免价格的恶性竞争，实现产品相对好的销售利润；原料可大批量集中采购，统一配送，获取原料上的价格优惠，实现最低原料采购成本；联合后的制品企业就关键技术、核心能力通过相互协作和技术管理的融通，实现最低成本生产；统一对市场进行竞标，有能力接受大的订单，短时间内交付使用，增强快速响应能力，使产品取得较高的市场份额；减少资金占用，提高资金的运作效率。
3．3 整合需解决的几个问题
3．3．1 观念的转变
弱化和消除企业地区概念，注重的是企业的效益和品牌。不必要去注重是哪个省、哪个市或哪一个国家的企业，不求所有，只求所在。把“人世”作为联合、重组、深化企业改革的推动力，作为唱大戏、唱新戏、唱好戏的新舞台，以企业为主体，以资本为纽带，推进线材制品企业战略性的改组，实现跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的四跨目标。
3．3．2 利益的冲突
线材制品企业隶属关系复杂，既有省属企业，也有市属、县属企业；既有国有、国有控股企业，也有乡镇、民营、个体企业。复杂的利益冲突将给资产重组造成巨大障碍，似乎还将成为使跨地区跨部门重组难以实施的顽症。比如税收问题，重组后的增值税、所得税怎么收?如何交?各地岂能把财政收入拱手相让?显然难以接受。我们可以在分税制上进行探讨，自然又要涉及到重组后的体制。
3．3．3 人员的安排
分散而又各自独立的线材制品企业，如要进行产业上的整合，必然涉及人员的变动，重组过程中所产生的冗员以及拥有实质性管理权的经理人员的去留与安排将成为一个难点问题，被兼并企业管理层对重组一事不热心、不积极也是正常的，这是整合过程中需要认真对待的问题。
以上就线材制品企业做大、做强提出了个人很不成熟的看法和意见，既不是几句话能说清楚的，也不是短时间内能做到的。面对全球范围内的购并与整合浪潮，中国线材制品业应积极地去探索，开创出真正属于自己的新天地，以便跟上经济全球化的发展步伐。
作者简介：刘京喜，1944年11月生，高级经济师，1968年毕业于东北大学。现任宁夏恒力钢铁集团有限公司党委书记、中国钢协线材制品行业协会副理事长、宁夏回族自治区劳动模范，享受国务院政府特殊津贴专家。
