华亭三家骨干煤炭企业联合重组显优势

    针对企业集中度不高、无序竞争的现状，由华亭矿务局、华亭矿区建设管理委员会和甘肃平凉华煤集团公司三家大型骨干煤炭生产企业合并组建的，拥有总资产23.9亿元，职工1万多人，设计生产能力1000万吨的华亭煤业集团公司，于2002年4月24日挂牌成立。它标志着以市场为导向，以产品为龙头，以资产为纽带的甘肃煤炭企业“航空母舰”正式铸造建成，华亭煤田开发从此进入了集约化开采经营阶段。
    进行有效的资产重组华亭煤业集团公司依照《公司法》规定，在对原华亭矿务局、华亭矿区管委会、甘肃平凉华煤集团公司的国有资产进行重组的基础上，实行国有资产授权经营，建立国有资产经营责任制度，被授权的华亭煤业集团公司对授权范围内的国有资产依法行使资产收益、重大决策和选择管理者的权力，并承担国有资产保值增值的责任，集团公司没有设股东会，董事会是集团公司的最高权力机构，负责公司的重大决策。省政府向集团公司派出监事会，对集团公司的财务活动及负责人的经营行为进行监督，集团公司成立后，将以华亭煤矿、砚北煤矿为基础，并吸收煤炭科学研究总院等单位参股，组建华亭煤炭股份有限公司，实施强强联合，集约化生产，争取使其尽快上市。
    建立母子公司管理体制华亭煤业集团公司按照母子公司管理框架，对其下属的华亭煤炭股份有限公司、建筑工程公司、生活公司等赋予子公司地位，对马蹄沟煤矿、东峡煤矿、陈家沟煤矿等赋予分公司地位。集团公司对国有资产的保值增值和国有资本金安全负责，控制子公司，管理分公司。子公司实行独立核算、自主经营，是一个相对独立的利润中心，享有100万元以下更新改造设备和基本建设项目决策权。另外，分公司根据集团公司授权开展经营活动，与集团公司以契约方式确定上缴利润和各项费用，接受集团公司审计监督，集团公司通过聘任总经理，委派财务总监或会计直接管理分公司。
    销售、财务管理高度集中华亭煤业集团公司从成立之日起就统一了所属煤矿的煤炭销售，各煤矿只负责按计划生产，不负责销售，由运输销售公司统一对外签合同。集团公司设立内部结算中心，集中管理集团公司及其下属单位的全部资金。各下属单位取消各自原有的银行账户，在集团公司结算中心开立账户，办理存款、贷款和结算业务，结算中心根据财务计划统一对外筹资、贷款、办理结算，向下属单位提供资金，结算中心模拟银行经营运行。
    联合重组后的优势三家煤炭企业重组后，集团公司的生产和销售在一定程度上形成垄断，避免了受价格竞争而导致的行业利益受损。企业联合重组前，华亭煤炭市场价格竞争激烈，用煤大户采取“各个击破”的战术，一方面故意压低合同价格，另一方面有意拖欠煤款，使得煤炭企业利益严重受损。华亭煤业集团公司成立后，下设专门的运输销售公司，使煤炭生产销售在一定程度上形成垄断。
    去年，华亭矿务局煤炭平均售价为61.51元／吨，其原煤单位完全成本为58.32元／吨，吨煤销售利润只有3.19元，造成企业亏损。华亭煤业集团公司成立后，很快统一了煤炭售价，并逐步提价，到今年4月底，原煤加权平均价已由去年底的68.39元／吨上涨到了72.44元／吨，并且计划视市场情况继续上涨10元至20元。煤价上涨带来华亭煤业集团公司整体效益的提高。
    过去，华亭煤矿一直是华亭县财政的主要支柱，2001年上缴县财政利税3440万元，占华亭县财政预算收入的33.15％。这个矿并入集团公司后，不再单独向县级财政缴纳所得税和利润，华亭地方财政收入受到很大影响。但从长远来看，集团公司的成立会带动县属煤炭企业以及建材业的发展，从而进一步带动地方经济的全面发展。