坚持集团化发展模式，股份制运作机制

    面对国内钢铁市场供大于求的激烈竞争和“入世”的挑战， 湖南华菱集团努力把准时代的脉搏，市场的脉搏和自己的脉搏，把挑战转化为机遇，充分发展集团化优势，加强资本运营，推进结构优化和产业升级，按照股份制机制进行改革，实现观念超越，创新经营理念，提升产业优势，强化营销能力，企业竞争实力得到加强，逐步取得市场的主动权。
     湖南华菱钢铁集团有限责任公司是1997年底由湖南三大钢铁企业一一湘钢、涟钢、衡钢联合组建的大型企业集团，原有职工6万人，通过内退、待岗分流1万人，现有在岗职工5万人，其中主体在岗职工 2．5万人。 目前，华菱集团已形成500万吨钢的生产规模， 资产总额由1997年的119亿元增加到2000年的148亿元，资产负债率由63％下降到56％。组建三年多来，围绕实现国有企业三年改革脱目标，实现了“三年三大步”跨越式发展。实现利润由1997年的3600万元上升到2000年的3．22亿元，连续三年效益翻番。2000年实现销售收74亿元，利税总额土0亿元，用于技术改造的积累突破10亿元，企业综合竞争实力得到了有效增强。在国家经贸委最新公布的2000年度全国百强企业排名榜中，华菱集团资产总额、利税总额和销售收入分列第59、54和76位，是湖南省唯一一家三项指标均进入全国百强企业的大型企业集团。预计到今年底，集团公司实现利税总额将突破14亿元，资产总额达到170亿元，实现销售收入突破100亿元，按照2000年底全国百强企业的排序水平，上述三项指标均有望进入或接近50强。
     一、提高产业集中度，实现湖南钢铁工业组织结构调整
    “三钢”联合重组，是湖南实施大集团发展战略的重点，也是企业自身生存和发展的需要。华菱集团成立后的第一件事，就是发挥集团整体优势，解决单个企业难以解决的奖金问题。第二，实现了专业化分工。通过确定各子公司的产品大纲，完成了集团内部专业化分工与协作，形成了娄底板、湘潭线、衡阳管的专业化分工新格局，避免了重复建设和内部竞争。第三，通过整合内部资源，实现优势互补、坯料互供、信息共享、改革互动、管理互进、战略协调、大大提高了集团的总体竞争能力。与此同时抓制度建设，使集团运作靠法治而不靠权治。我们在章程中明确规定，集团公司是资本运营中心，重点管发展规划、产品大纲和子公司领导班子。子公司以生产经营为中心，自主开展经营。同时，按照现代企业制度要求，建立健全法人治理结构，成立了包括各子公司主要负责人在内的董事会，制定了董事会、总经理办公会议事制度及相应的制衡机制，重点项目和人事任免等重大事项均由董事会集体决策。这样做，较好地处理了不同管理层次的关系，形成决策中心，利润中心和成本中心，巩固了集团结构，达到资源整合，提高效率的目的。
    通过集团资本运营，加快工艺、技术和产品结构调整，增强企业的核心竞争力。集团成立后，全力抓好上市公司的组建。华菱管线集中了华菱集团的优质资产，其上市和成功运作，不仅使集团母子公司具备了资产联结纽带和资金联结纽带，组织结构更趋稳固、合理，更重要的是盘活存量资产，为大规模的工艺和产品结构调整创造了条件。1999年上市融资10．6亿元，2000年争取债转股和技改贴息贷款10．4亿元。我们把国家扶持国有企业的三个“杀手锏”带来的政策好处全部用于技术改造，使结构调整步伐大大加快。
    高起点推进工艺结构调整。按照国家控制总量、调整结构的方针，我们大刀阔斧地进行技术改造，先后淘汰平炉、小电炉及转炉等落后炼钢能力240万吨，淘汰横列式轧机等落后轧钢能力125万吨，并相应淘汰了模铸、二火成材等落后工艺；在湘钢、涟钢建成了五座具有现代工艺水平的80吨级转炉。通过大规模工艺结构调整和完善配套改造，基本实现了“四全一喷”生产工艺目标，连铸比达到100％。吨钢能耗降到800公斤以下，三年中可比成本降低率分别达到11％、10％、8％。湘钢高线、涟钢小型连轧和衡钢Φ89连轧达到国际先进水平，使集团公司具有国际先进水平的轧材能力达到50％以上。在此基础上， 围绕增加出口和以产顶进，生产短缺品种为目标，调整产品结构。2000年出口钢材坯23万吨，今年出口又达到15万吨，螺纹钢和中小钢管都进入美国市场，衡阳钢管中，石油管、高戈管，半轴套管等已占到总量40％以上；涟钢开发的英标、美标螺纹钢、高延展性带钢都得到用户的欢迎，湘钢实施以82B、铆镙钢为代表的“精品工程”。高技术含量、高附加值拳头产品产量三年增长1．76倍。
    二、深化内部改革，促进国有企业管理机制真正转换
    三年多来，按照大集。团发展模式、股份制运机制的思路，我们以前所未有的力度和广度推进内部改革，使集团运行机制发生了深刻的变化。
    实施“一个突破、三个坚持”的剥离辅助方针，盘活非上市部分存量资产。我们提出“没有非经营性资产，所有资产都能盈利”的观点，按照“三坚持”的原则推进主辅分离改革，即坚持独立子公司运作，坚持员工劳动关系实行根本性变革，坚持对一般性辅助单位放开经营，直接推向市场。三年来，先后组建 了56家子公司，分离分流员211 2．1万人，减亏增效1．3亿元。加上下岗、内退分流1万人，主体在岗职工下降到2．5万人。去年，被剥离部分实现了整体扭亏，今年1―9月盈利2100万元，不仅为集团发展奠定了基础，而且为股份公司运作提供了保障。
    实施运态管理，搞活用人机制。我们坚持对子公司经营者实行年度考核，达不到要求的坚持调整下来；对中层管理人员实行360度评价法，一年一考核，一年一聘免，尾数淘汰； 对普通员工实行绩效岗薪制。竞争机制增强了员工的紧迫感和责任心。三年中，先后有26名优秀中青年干部走上集团公司和子公司领导岗位，有30多名处级干部被尾数淘汰，有7名子公司领导成员通过届中考察被调整下来。通过5次大的调整和年度考核，子公司领导班子平均年龄下降了6岁，4个子公司行政一把手有3个在40岁以下。提出“大效益”的观念，形成全新的激励机制。在对子公司经营者进行业绩考核时，把增提折旧和技术开发费视同利润，与其收入紧密挂钩，上不封顶，下不保底。这种全新的激励机制，使子公司经营者不仅追求当期效益，更注重自我积累和自我发展，集团公司因此而步入良性发展轨道。三年中，我们共投入22．2亿元进行大规模的技术改造，其中20．9亿元是自筹的，自筹资金占全部技改资比例由60％上升到94％。
     面向市场，全面改革营销体制。提出企业“以营销为中心”的观点，成立股份制的销售公司，撤消驻外营业部，改组为长期客户，与原有长期客户和重点客户一起组成分区域的营销网络，全面推行“不给钱不发货，没有合同不生产”的“二不”方针，驻外人员的任务主要是收集市场动态，追踪用户和产品信息，开发潜在需求，推行“目标销售”管理，保证企业和用户效益的最大化。三年来，产销率、货款回笼率都保持在100％以上，人欠货款下降70％，库存下降80％，用户异议下降60％，吨材平均销售价格逐年上升，今年1―9月比去年同期仍提高2．5％，实现了企业和用户的“双赢”，牢牢掌握了市场的主动权。今年，又把子公司的生产计划安排由计划处划归销售公司，形成“市场引导企业、企业服务市场”的体制。
    三、走专业化生产之路，全面应对入世竞争
     华菱集团这几年在激烈的市场竞争中有了一些发展和进步，但面对入世的挑战，我们仍感如履薄冰。从一般的意义上来说，市场化、国际化是一个永远没有完结的动态过程，从特殊的意义上来说，公司的竞争实力不强，核心竞争力还未形成，自身的技术开发能力、市场开拓能力、资源整合能力和经济盈利能力还比较薄弱，营销队伍的人员素质，组织体系和技术手段还不适应和国际化接轨的要求，十五期间我们在营销方面总体构想是，坚持集团化发展，股份制运作，专业化生产，在产品定位，规划发展，经营理念、营销策划上全面和
    国际化对接。
    在集团化发展方面，全国已形成宝钢、武钢、鞍钢三大集团，是钢铁工业面向国际竞争的龙头老大。但在中国这个幅员广大， 需求旺盛， 经济发展极不平衡，又处于工业化放松发展阶段，若干中型集团的存在其合理性。围绕三大集团做好区域的文章，积极探索国际拓展，并且不失时期地寻求更大范围内的联合和战略结盟，是下一步的战略选择，可以更加有效地配置资源，提高效率，全面融入经济全球化，力争进入全国五十强。
    股份制运作是国有企业的必由之路。我们讲国有企业是可以搞好的，是讲通过改革国有企业可以“与时俱进”，十五期间，集团内部的第二次资产重组正在拉开回幕，也就是围绕市场细分，产品细分，组织结构细分，经营环节细分，进一步整合内部资源，提高资源的运行效率。任何经济的腾飞都是观念超越的结果，为此，要进一步创新观念，深化改革，到十五末期，实现人均产钢300吨以上，人均利税贡献l0元以上，人均资产100万元以上。
    专业化生产要在确定的专业化分工基础上，提升产品位势和技术含量。各子公司按照分工，把一这范围内产品做精、做细、做强、做好、做出品牌，全面提高产品质量，服务质量， 实施流程重组，把专业化、科学化、信息化结合起来，运用ERP、CRM等先进观念和手段，实现营销工作的新腾飞。