近年钢铁企业管理信息化发展综述

    现状我国钢铁企业管理的信息化，发轫于20年前。到2000年末，重点大中型钢铁企业中用于生产经营管理的计算机设备达38400多台套，建成的计算机应用系统达4200多个。同时建成了覆盖全行业的以冶金信息中心为枢纽的冶金数据通信网络和冶金经济信息系统，在钢铁行业信息资源的开发利用和共享中发挥了作用。
    我国提出“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走新型工业化道路”的发展 战略，钢铁企业信息化蓬勃发展，显现了前所未有的新局面。新局面的开局者是宝钢股份公司。他们在创造性地应用新日铁扁平化管理、消化德国先进的热轧生产制造执行系统技术的基础上，采用我国台湾省中钢公司的冶金工艺流程编码技术，打通了从生产到销售的主线，即从订货合同-生产计划-作业计划-出厂计划的关键路径，集成质量管理和财务管理，建成了综合营销系统，使薄板合同交货期从45 天缩短为6天，把企业管理信息化的效益从隐性提升为显性。计算机在管理中应用不再是可有可无的东西，而成为企业管理不可离开的工具。如果说宝钢的信息化是行业的一面先导旗帜，那么，2002年武钢信息化的成功就是一个切切实实的示范。截至2003年6月，在全厂管理信息化方面取得成果的钢铁企业先后还有衡阳钢管、上海益昌薄板、江阴兴澄特钢、湘潭钢铁以及天津钢管、韶关钢铁、通化钢铁、新兴铸管、莱钢等。可以说，不同类型、不同规模的钢铁企业都有了信息化成功的例子。这些企业信息化的起点高，投资从3000万元到2亿元不等，年经济效益在1 000万元~6000万元之间，投资回收期3~5年，投入产出比优良。目前，还有一大批钢铁企业正在建设或立项之中。我国钢年产量200万吨以上的20家企业100%上了信息化的项目；钢年产量100万吨以上的47家企业中有4 1家上了企业信息化的项目，占87%；钢年产量50万吨以上的58家企业中有45家上了企业信息化的项目，占77. 6%。
    为了促进钢铁企业信息化健康发展，需要正确地把握它的目标、任务、关键技术和技术路线。
    目标企业管理信息化的宗旨在于运用现代信息技术，把先进的管理思想和方法引入管理流程并改造流程，提高管理水平和效率，促进管理创新。
    我们把钢铁企业管理信息化的目标概括为：1.打通关键路径，实现产销一体。采用信息技术，实现从订货合同到生产计划、制造作业计划、制造作业指令、产品入库出厂发运的信息化，使生产与销售连成一个整体，促进计划调度和生产控制有机衔接。争取做到即使不改变工艺技术和设备也能缩短交货期、提高准时交货率，显著加速生产营销流程。研 究国内外等企业的实践，可以看出：钢铁企业信息化要获得显著效益，要上台阶上水平，必须打通这条关键路径。打通了这个关键路径，还不算解决了企业信息化的全部问题；打不通这条关键路径，肯定没有完成钢铁企业信息化的根本任务，就是上了许多其它项目，也是事倍功半。
    2.质量设计进入制造，质量控制跟踪全程。
    3.成本管理覆盖生产流程，资金控制贯穿企业全部业务活动，不仅有事后审计，而且有事中监控，还有权威的刚性预算。
    4.仓库管理的信息化，使得异地分散的实物可以统一管理，实现就近存放，避免重复储备。信息化后的仓库，实物和账目相符，可使库存合理化，压缩冗余。
    5.阳光采购，整合供应链。采购信息化使科学合理的采购程序得以实施，制衡环节固化，有效掌握供应商动态，实施本企业采购战略，降低采购成本，保证采购品的合理价位，保持企业供应链的稳定。
    6.销售网络化，实施信息化客户管理。
    7.信息化的设备维修系统，减少非计划检修对生产的影响，提高设备作业率和完好率。
    8.人力资源管理。除了劳动工资、人事、档案之外，现代的人力资源还应体现企业的人本思想，把对员工的考核、任用、培训结合起来，利用网络技术，建立一个学习型的企业文化环境。
    9.钢铁企业的各级管理者，除了和文字、数字打交道之外，还要关注生产现场。因此，一个多媒体技术支持的办公自动化系统是必要的。考虑到采购人员、销售人员出差，厂长、经理实时办公等因素，远程接入办公系统也是十分有用的。
    10.董事会、经理办等企业管理的高层机构需要建设一个拥有商业智能的信息中心，以便能够看到企业每日动态、经营日结、财务月结、关键生产现场以及从数据仓库挖掘而获取的有关质量、销售、客户、成本等方面的深加工信息，以便轻松驾驭企业。
    此外，固定资产投资项目的管理，能源中心的管理以及计量、检验化验的网络化等等，都很重要。
    我们强调企业信息化建设的效益驱动原则，而不是单纯的技术驱动。特别鲜明地提出项目要有量化的效益。提出“效益显著的项目就是好项目，没效益的项目不干”的鲜明口号。根据国内外实践，我们提出了效益的若干量化数字。例如，交货期由以月计缩短到以周直至以天计；准时交货率提高10个百分点、加速资金回收100~200天、压缩库存 5%~15%、降低采购成本1%~3%、减少用户质量异议50%等等。
    任务1.建立全面、统一、共享的信息平台相对于早期企业管理信息系统技术，现代企业信息网络具有全面、统一、共享三大特点。信息共享到什么程度，与管理方法与技术进步有关。在传统制造业没有解决计算机辅助设计制造和物料需求计划之间的匹配之前，在钢铁企业没有打通订货、生产、质量、财务、销售关键路径实现产销一体之前，生产制 造与管理之间功能隔离，难以实现共享。现代的信息技术和管理系统，已经解决了传统制造业中CAD—CAM—CAPP —MRP11—ERP—SCM—CRM之间的集成，也解决了钢铁企业中的生产管理、质量管理、销售管理、采购管理、财务管理、设备管理的集成，使得全面的信息共享得以实现。
    2.面向管理业务的功能整合钢铁企业以生产销售钢材实现资本增值。围绕着这个中心活动形成了一整套的业务，包括生产管理、质量管理、出厂管理、运输管理、成本管理、应收应付财务管理、设备管理、资金管理、资产管理、投资项目管理、人力资源管理、公文处理、办公活动支持等。这些管理业务并不是孤立的，而是互有分工、相互配合、相互 依存，形成一个“产销一体、管控衔接、三流同步”的有机整体。
    这样把握钢铁企业各种管理业务，体现了精益生产的思想，对生产经营活动能实现事先计划和事中控制的理念，可以说是与企业资源计划 ERP的精髓不谋而合。
    3.面向市场的功能外延我国大型钢铁联合企业，通常把从事铁矿石生产的矿山、石灰石和萤石等辅料矿山、焦炭和煤焦化企业、小型机械制造修理厂、销售企业等整合在一起，实际上已经是一种协同制造的模式。近年来，为了发挥生产厂家的自主经营潜力，不少企业实行钢铁生产主业与辅助生产厂的分离，主辅厂之间在集团公司的模式下运作，可 以认为是走向现代意义的供应链管理或协同制造的有益探索。它们的功能，可以划入集团协同信息系统中去。
    钢铁企业的重要原料供应商—煤炭企业、石油企业、机械制造企业等，多为自主经营者。整个供应链的管理，包括采购策略的制定、供应商业绩评价、采购效益评估、采购流程的监控，可以列入采购管理的设计中去。
    钢铁企业生产经营以客户为中心的思想不仅要贯彻于销售管理，而且要贯彻于整个企业管理中去。在描述钢铁企业信息系统的功能框架时，可以把外延业务单独列出，也可以不单独标出，而放在销售管理和采购管理中去，至于集团协同信息系统的功能，我们建议纳入企业数据中心中去。
    问题我国钢铁企业信息化建设主流是健康的，但也存在一些问题。一些企业搞信息化项目，目标不明确。以别人的目标为目标，或者照搬教科书，或者拿某些厂商的产品宣传作目标，似是而非，一开局就种下了失败的种子。
    许多企业信息化工程规划中，不能、不敢或不愿提出量化的效益目标，讲效益停留在泛泛而谈或定性而论上，为工程建设留下严重的隐患。
    “一把手工程”既不是“一把手”批条子的工程，也不是“一把手” 包打天下的工程，它实际上是全员参与的工程。有些领导认为它是一项技术改造，只要交给IT专家就可以了。也有些IT技术人员认为只要“一把手”挂帅就可以万事大吉，把一项复杂的系统工程简化为“一把手+ IT技术人员”的工程。
    不少企业不注意保护过去20年企业在信息中的投资，或仅仅关注硬件网络的投资，而忽视软件和数据的资源，在革除“信息孤岛”弊病的时候，把信息和软件也丢了。还有些企业忽视不同厂商提供的信息化产品之间的技术壁垒，留下了集成风险。
    大多数企业缺少自主知识产权意识，不注意总结本企业信息化建设和技术开发中独立解决的问题，不重视把应用技术转化为市场产品，没有把握发展自己信息产品和产业的机会。
    建议为了解决钢铁企业信息化存在的问题，我们建议：大力抓好企业高层对企业信息化的认识，明确信息化在钢铁企业中的地位和作用，信息化与生产、装备、技术、经营管理、企业战略的关系，信息化在不同类型钢铁企业中产生实效的作用机理及获取效益的途径。不同类型不同规模企业信息化的投入产出模型。
    加强效益指标的研究，搞出一套钢铁行业信息化效益指标体系。
    制定一套开发商准入行业市场的办法，保护有能力的产品和商家，维护用户利益，促进IT供应商和用户“双赢”。
    研究和制定信息化工程规范，对企业信息化项目的规划，可行性研究、基本设计、详细设计，工程实施、工程验收，以及咨询、监理提出一整套程序规范和参照规范。
    加强技术创新，大力促进信息化应用成果向市场产品的转化，培育有钢铁行业特色的名牌信息产品和名牌设计工程企业，发展钢铁行业的信息产业，包括软硬件产业、网络产业、集成业、自动化产业、制造执行通信产业和信息服务业。
    看法我们对企业信息化的技术路线及合作伙伴方面提出一些看法。总体来看，钢铁企业实现管理信息化有两条大路，一条是全程性应用开发，成功例子很多，美钢联、中国台湾中钢、宝钢、武钢等；另一条是以一套企业管理软件为基础，作局部适应性开发，这条路子也是成功的，如德国蒂森、韩国浦项、我国的湘钢和正在进行的石钢等。其中备受关 注的鞍钢综合管理信息系统将由鞍钢与美钢联合作全程开发，首钢准备引入有钢铁工业特色的ERP套装软件做局部适应性开发。
    问题的焦点是套装软件的局部适应性开发的“局部”是什么？局部所在位置不同，开发的难度、技术、工期和投资差别很大。如果前述销售-生产-质量-财务的关键路径，即如何把订货合同变成工序机组作业计划的问题解决了，这个套装软件可以盖上“钢铁版”的印记；如果这条关键路径被列入要“局部开发”的内容，业主就得认真掂量，特别是 对那些产品多轧制工序复杂的钢铁企业，它就不是“局部”问题，而是全局问题了。
    目前有一批企业信息化的咨询商、供应商和开发商在我国钢铁业十分活跃。根据我们的了解，它们大致有这么几类：一类是开发商，如宝信；一类是咨询商，如汉思、汉普；一类是套装软件供应商，如SAP；一类是应用软件集成商，如ORACLE、用友。我们相信各种软件、硬件、网络产品的供应商、集成商以及监理商，在钢铁企业信息化建设中都有用武之地。(中国钢铁工业协会漆永新)