民企与钢铁

    中国钢铁经过多年的发展，已具备了相当的规模，2003年钢产量保守估计将突破2亿吨，约占世界钢产量的1/4强。在2002年钢铁业的高利润、2003上半年的高价位运行、国家经济政策和金融政策的有利拉动下，中国钢铁业的发展驶入了快车道。近年来，钢铁产业在加速发展的同时，民营资本也获得了更多的投资机会，焦、铁、钢、材均成为民营企业关注的投资热点。
    随着强势资本崭露头角，钢铁业间的优势整合将成为不争的事实，民营资本进入钢铁业也是市场经济发展的必然。民营资本已经豪情万丈地进军钢铁业，2002年民企钢产量已占全国钢产量的10%，预计2003年将远远超过2002年水平。可以预见，未来钢铁产业的竞争极其激烈，不难看出，其未来发展也极具潜力。
    大小民企参与钢铁有其共性，同时他们的差异也有目共睹：
    1．生产经营运行机制的灵活性，战略决策机制的反应迅速化，人本制度的可控化，融资渠道的多元化，市场机制的快速适应化以及充分的激励机制等都是他们共同的优势。
    2．实力强大的民企以其资金实力和政策优势，在竞争残酷的钢铁业争得一杯美羹，规模小的民企则以生产经营灵活挤得一席位。
    3．目前情况下民企进入钢铁业是两极分化，要么以钢产量规模领先，打造钢铁巨无霸，占领市场制高点，没有几十个亿甚至上百亿是玩不动的，如沙钢、建成、海鑫；要么以小规模见长，游历于大企业产品空挡和市场夹缝中，靠“短平快”搏击市场，但也得投入几千万元甚至几亿元。
    4．据了解个别大规模民企（含独资与控股）生产高附加值产品，如宁波建龙以薄板坯连铸连轧生产的热轧卷、常州铁本集团的冷轧硅钢片等，其钢总产量也定位在500万吨、甚至1000万吨以上；绝大部分小规模民企，产品基本定位在钢坯及大路化建材（极个别企业生产高附加值产品，如H型钢、彩涂板、耐指纹板等），钢产量基本定位于50-200万吨左右，铁产量更是少之又少仅为10-30万吨，有的仅几千、几万吨。
    勿容质疑，在民企的建设、发展、经营等过程中，也存在着很多问题，能为民企朋友提个醒，也算笔者对民企的一点贡献吧！现以小规模民企（尤其是专业小铁厂）为例浅析如下：
    1．参与钢铁的小规模民企大多数集中在国内某大钢（铁）厂周围或矿、焦、煤资源地周围，扎堆生产，形成了产业群。目前大多利用廉价的劳动力、几乎为零的社会负担、当地政府的短视行为、环保的零投入等因素形成的低成本优势占领市场，如河南的安林地区；河北的邯刑地区和唐山的周边地区；山东临沂的罗庄区、淄博的付山镇和黑旺镇；山西的翼城和临汾；江苏的江阴市等，其余则分散于各省市。企业老总原依托大厂和当地资源进行多种经营，当资本朝夕积累到一定程度后，借势（国家政策、金融支持、利益超驶等）将钢铁作为投资主体。
    2．由于企业规模小、数量多、沟通少、本位意识强等原因造成行业管理难度大；在立项审批、原燃料采购、技术人员争夺、产品市场的撕杀等方面，八仙过海各出奇招；原燃料抢手致使成分不稳定，产品质量波动大；流动资金紧张，部分企业以低价销售从而换得预付货款维持生产；地方税收的收缴方式也许不一样，一些企业无须开发票结算；有的急功近利、因陋就简、仓促上马，环保设施跟不上；导致区域市场价格混乱，环境污染，百姓遭殃。
    3．生产厂家多了，自然会有竞争，结果是优胜劣汰、适者生存。民企是在近几年才进入钢铁业的，因此技术人才成了制约其发展的瓶颈，成了比资金还头疼的问题，不得不在全国招聘，在就近的国企高薪挖人。一民企老板在员工大会上发出感慨“感谢国企为我集团培养了众多的高级人才”，一国企老板也明确指出“一百万吨规模的钢厂提前达产一个月，利润则以千万元计”，足见人才之重要。
    4．拥有了人才并不重要，关键是留住人才并使之发挥作用，要将人才的作用认识和重视程度提高一个档次。防止言称“重视人才，以人为本”，行动上却“任人唯亲，排队异已”。要建立科学的业绩评估体系，实行有效的业绩管理，合理地奖勤罚懒，让人才分享财富（股票、期权等）通过各种途径使之树立主人翁意识，使之成为企业的核心员工。
    5．现在有这样一种说法：“国企为民企培养高级人才，民企为民企培养熟练操作工，但是当理想、抱负、价值得不到实现，期望值与预期大不一致时也会另择木而栖，而熟悉的操作工一旦不满待遇，则极易跳槽到其它民企。人员极不稳定。民企的机制在一定程度上也稳不住人才，一著名民企的人力资源部长应聘几个月后便不辞而别，同一家企业一职员因预测不准（并未造成损失）而被炒鱿鱼。
    6．民企在企业文化建设方面，八仙过海，各显神通都有独到之处，具体到销售市场建设方面则差距甚大。规模小的根本无销售人员，坐等顾客上门，视顾客多少决定价格。大的民企因产品种类过于集中和自持贸易起家，认为无须多少销售人员，自己人把持“关键岗位”足矣。对市场更是不过于分析研究，孰不知只有充分把握市场，才能做到东方不亮西方亮，应将用于销售人员和市场培训、发展的支出看作是保持竞争优势的经营战略。
    7．作为民企，应该看到自己的优势正在弱化。随着社会劳保统筹，国家法规健全，国企设备升级与机构改革，国企与民企的成本长时间内将趋于一致。民企如何保持优势、化优势为利润呢？笔者认为应加强与国企的交流，对国企好的东西实行“拿来主义”，扬长避短，夯实自己的管理基础，做到东方不败。（撰稿：小邢，mysteel.com资讯部组稿，请勿转载！）