实施效益系统工程获取最大市场效益

    "销售围绕市场转，市场围绕效益转"近两年，南京钢铁集团有限公司销售处在该公司开展的效益系统工程活动中紧紧抓住市场这一主题，不失时机地进行销售体制改革与创新，调整销售工作经营理念，加强销售渠道建设，加大市场开发力度等，取得了较理想效果，他们在稳定并扩大了原有市场的基础上，获取了较为可观的经济效益。
    南钢销售处开展效益系统工程主要从以下四个方面着手：一、调整销售工作经营理念，确定销售系统目标框架。
    "把产品销售出去，把货款回笼回来"这种销售工作理念在一定历史时期曾指导了他们的经营工作。但是，随着市场经济的发展，这种只注重"卖出去"却没有注重"卖好价钱"的无效益观念，在"效益是企业生命"的市场经济时代显得尤为不合时宜。为此，他们在确定新销售系统目标框架时尤其强调了这一点，现阶段销售系统的目标是：在完成产销率、资金回笼率两项100%的基础上，实现定价效益最大化、资源配置效益最大化与新产品新市场开发效益最大化。全面将市场效益提高到销售系统目标的新高度。
    二、加强销售渠道建设，最大程度地获取市场效益。
    2000年初，他们将分品种设置机构对外 销售变为分区域设置公司对外销售，成立了六大区域销售公司，为加大对目标市场的开发力度，他们在区域公司里又分别设立19个销售直销网点，分布在华东各大中心城市，直接面对消费用户，这一举措有效挤占了流通大户在市场上的份额。夺掉了他们的饭碗，引起某些流通大户的不满，大部分流通公司都减少了在该处的销售额或干脆转向，与别的钢厂经营。此举在短期内曾影响了他们产品的及时出库。2000年初他们最高库存曾达到9万多吨，但他们不为困难与威胁所动，通过加强直销网点人员的力量，和加强售后服务这两项措施壮大直销点实力，使直销点销售量明显上升。这样原本让利给流通大户价差的效益转而直接返回给了南钢公司，不仅改变了该公司某些区域或某些品种依赖和受制于大户的状况，而且为该公司获取了市场经营利润，开辟了效益来源。到2000年底，他们共在南钢以外设立了19个直销网点，各直销点发挥各自的区域优势，紧贴当地市场，积极参与当地市场的招标，镇江直销点在获得镇江税务大楼工程标的后，使镇江地区的直销量实现了零的突破，达到了月直销1000多吨；江苏省十九家粮库工程中标后，直销量一次性增加了5000多吨。另外他们还先后中标南京江北电讯枢纽工程、南京儿童医院新门诊楼、华飞集团三期建设工程、江苏润扬大桥等，直销量直线上升，最高时直销量占当月总销量49%左右，取得了明显经济效益。此外，我们还重点发展钢材消耗量大、资金充裕、效益好的直接厂家，先后开发了无锡华特钢带有限公司，无锡钢丝绳制品有限公司、徐工集团、徐州光环、杭州盈都房地产公司、金州钢管集团等二十多家直接厂家，使南钢产品拥有了一定份额的、需求稳定无中间环节的市场。形成了直销户、流通大户与直销公司三足鼎立的格局。变以往过分依赖大户为目前依靠大户但不依赖大户，从而将销售主动权更加牢固地控制在自己手中。此项改革不仅加强了该公司稳住销售大局的能力，而且增加了该公司对外获取市场效益的渠道，去年，19个直销公司共获取利润1000多万元。
    我们在依靠子公司获取市场效益，完成销售"增收"之后，又加强了对各销售环节的管理，实行销售环节的"节支"，以增加公司效益。=2000年初以来，他们相继出台了《销售处六大公司管理办法》、《销售处直销子公司管理办法》。让所有子公司独立核算，自负盈亏，销售人员的工资奖金在其效益中核算。为使核算工作能处于受控状态，他们还相继出台了《销售处驻外公司财务管理细则》、《驻外公司财务费用报销制度的规定》以及《驻外公司结算操作办法》等，最大程度地杜绝驻外公司在赚钱之后就大手大脚浪费到手的利润。
    加强销售各环节的管理，使公司产品能以最大速度流转起来，增加效益。他们按照贯标要求把销售系统的各个程序都制度化，规范化，使接订单-订合同→审报计划→安排计划并组织生产→产品贮运→交货各环节每个步骤都明确下来，并形成制度，必要时还组织专业人士进行审核检查，提高了工作效率。加快了物流速度，尽可能地让物流最快、最畅、最经济，也就是最有效益。
    三、加强对目标市场的研究，让有限资源获取最大的价格效益。
    不同的市场有不同的特点。如江浙沪地区是普中板消费量相对集中的地区，而沿海、沿江又是船用板天下，各地兴起的高速公路与房地产又是建材的最终归宿。分析这些市场，研究这些特点即可为销售工作获取最大程度的利润。2000年，他们经过分析比较，南京市场建材售价比其它任何地区售价都要高，而且用量相对较大，运输便利。近几年又是南京地方基础建设较为集中的时期，因此，他们及时调整资源流向与流量，将总量70%左右的螺纹钢、普圆、普碳线材投放到该地区，获得了较可观的利润。初步估计，2000年南京市建材增益在400万元以上。带钢在江苏江阴、无锡地区及浙江杭州地区均有较大的市场，但针对南钢公司而言，杭州地区因运距较远，销售一吨带钢就比无锡、江阴地区少40元利润。因此，适当降低杭州地区带钢投放量，增加江苏投放量即可获得较可观利润。2000年6月起，他们将原两地资源五五分成的局面改作六四分成后，一年增加带钢收入100万元。
    此外，他们在产品售价增益上也动了些脑筋。采取定价领导小组定价和价格评审办公室评价的方式，实行动态价格管理，尽量把钢材价格定在市场能够接受的合理价位上，1999年实现价格增益2950万元。2000年四月份他们改变以往月头锁定价格，交货时价格不变的方式，实现价格动态管理，四月份共调整价格19次，总水平比三月份净涨165元/吨（不含税），实现价格增益2950万元，五月份在四月份基础上又涨251元/吨（不含税），实现价格增益3390万元，不仅保证了产品合理售价的及时出台，也为开拓市场打通了信息渠道，较好地解决了以往"遇涨不涨，遇跌随跌"的问题，实现了价格效益最大化。
    四、积极探索销售工作新模式，寻找新的市场效益增长点
    钢材行业涉足电子商务，进行网上销售被认为是减少中间环节、节约中间销售费用的最佳行业。2000年6月份起，他们开始尝试网上交易，网下支付的方式进行这方面的探索，同年10月份，他们通过"我的钢铁"网成功将2000吨普线销往浙江黄岩地区，成交额500万元，节约销售中间环节费用2万元。
    此外，他们自2001年元月份起开始尝试"钢材配送"服务，按目前国内配送业1%的利润计算，一季度配送中心配送了4万吨钢材，获取利润80万元。
    五、大力开发新品市场，实行新品增益。
    新品附加值高，但市场面窄。为了能在有限的新品市场中占据一席之地，他们一方面通过大量走访用户，详细倾听用户对产品的需求，然后给用户"订做"产品并上门送货的方式拉订单，另一方面，通过权威质检机构的推介"吸引订单"。2000年，他们共给用户订做船板18万吨，比1999年多了近10万吨。举行Ⅲ级螺纹钢推广会3次，吸引订单1万吨。与同规格普品相比，2000年新品推广增益600多万元。