Mysteel：关于我国钢铁产业重组振兴规划的几点思考

钢铁产业重组作为钢铁产业振兴规划的重要组成部分，毫无疑问，这是我国钢铁产业发展到“准成熟阶段”的必然选择，只是政策来得晚了些，更确切的说，是政策执行力不到位。但抛开政策层面，从企业微观层面去看，重组也有风险，比如规模不一定经济，重组后现金流量枯竭等，有以下几个问题值得去思考：

其一、市场化与重组效率

《钢铁产业振兴规划》指出进一步发挥宝钢、鞍本、武钢等大集团的带动作用，以三大巨头为重组霸主，很明显看出“国进民退”、“大鱼吃小鱼”的产业政策导向。同时从1996年到目前为止，我国钢铁业大大小小重组联合事件66起（表略，可电话咨询），但取得实效的不足20起（见下图）：

国外钢铁产业重组是充分的市场化运作，因此保持了很高的重组效率。而我国主要依靠国家产业政策导向与地方政府权力。如上图中：资本直接入股比例还不到5%，民营企业之间重组仅仅15%。

最近出台的钢铁产业振兴规划明确指出，实现鞍本集团、广东钢铁集团、广西钢铁集团、河北钢铁集团和山东钢铁集团的产供销、人财物统一管理的实质性重组，也表明不建立在市场行为的兼并重组，资源整合是很难的，“撮合结婚，还要包生孩子”，也难为了政府部门。

其二、重组对象选择与竞争力差异

企业最终目的是实现企业（股东）价值（更确切的说是竞争力）最大化。企业任何重组兼并或投资行为不能带来短期或长期的价值增殖，那就脱离了企业价值链，就可能失败。比如：大钢厂兼并重组，可能带来消化不良现象，因为大钢厂合并小钢厂，主要通过投资新产能去置换落后产能，但不一定能置换落后的管理与低素质人员，可能由于管理效率低下带来集团管控危机。

同时，根据MRI对国内钢铁企业竞争力研究成果，我国钢铁企业之间竞争力同质化与极端差距化同时存在，具体如下图（为了保护企业品牌，竞争力得分较低的企业的名称用字母表示）：

从图中可以发现，大部分钢铁企业核心竞争力缺失，如在成长能力方面，基本上得分都较低，一些钢铁企业没有被重组的价值，或者兼并以后，会降低整个集团竞争力；另一方面，钢铁企业之间竞争力互补性不足，比如基本上都表现为低“内部运行效率”，重组后协同效应不明显。

其三、产能过剩与规模不经济

钢铁产业通过重组解决低集中度问题，并不是最核心的问题，关键是减少过剩的产能。当前钢铁产业处于低谷期，即使经济复苏，钢铁产能过剩局面在很长时间内也很难改变。在市场萧条时期，如果强势大钢铁企业自身产能未有效释放，而去兼并其他钢铁企业，只会加重规模不经济现象，如果被兼并钢厂产品质量上不去，就会出现劣币驱逐良币，品牌连锁后价值下降现象。

从经济学实践来看，规模过小与过大，都会表现为不经济。根据MRI对日本钢铁企业研究来看，其最佳规模在1000-1500万吨，按照国际标准，钢铁联合企业最低经济规模300～500万吨，最佳经济效益规模年产钢800～1000万吨。

其四、产品结构与合成谬误

钢铁企业重组后必然进行产能置换，必然加重产品同质化，这就是合成谬误。一般来讲，被重组企业会置换成重组企业的产品结构，比如津西钢铁去年就计划要在将重组的鑫益钢铁上H型钢。而目前国内钢铁企业同质化比较严重，根据MRI对重点上报59钢铁企业产品结构进行聚类分析法，结果是：

中国59家钢铁企业产品结构聚类分析表（2007年数据）

从上表可以看出：

第一类钢铁企业：为目前第一梯队大钢铁企业，它们可以作为重组选手，也可以作为被重组对象，它们是万能企业重组者，如莱钢与济钢可以重组。

第二类钢铁企业：为目前第一梯队中超无霸企业，它们是重组种子选手，特别是宝钢是唯一可以象米塔尔一样去跨国重组国外钢铁企业。宝钢与武钢同类，从产品结构上来说不宜合并，但与马钢、邯钢彼此都不同类，可以整合。

第三类：为目前第一梯队大钢铁企业，它们的产品结构与其它钢铁企业不同类，沙钢起步较晚，但发展较快，竞争力极高，关键优势是其灵活经营的机制，但不具备人才优势，核心技术积累不足，可以重组第四类企业，但不宜重组第一类企业，从理论上讲，原唐钢集团是重组后的新唐钢，管理幅度扩大，不宜再重组，但已经成立了河北钢铁集团，从机构整合上来说，还是比较成功的。

第四类：为目前第二梯队企业，它们是被重组对象。

第五类：鞍本自成一类，不宜在整合其他大企业。

最后，我们指出钢铁企业重组并构应该以提升竞争力为导向，表述如下：

其一、只有竞争力互补的企业才是重组最佳配对选择

在钢铁产能过剩的情况下，企业重组的动力应该是做强而不是做大，重组企业在尽职调查中，不能以财务指标为核心，要研究被重组企业竞争力要素得分情况，也要研究自身竞争力，找出二者竞争力要素差异的地方，再考虑是否重组。

其二、不是规模大而是竞争力高的企业是重组主体

产业振兴规划中，没有指明沙钢作为重组霸主，从竞争力角度，沙钢竞争力完全可以排在国内前三甲。同时，从另一方面来说，竞争力比较低企业即使具有一定规模，也没有大的重组价值。这也是为什么强强联合的重组企业成功概率超过强弱联合、弱弱联合。

其三、衡量重组企业成功标准是竞争力得到提升

钢铁企业重组后，无论如何发挥协同效应，如果没有竞争力提升，资源就没有优化整合。因为利润与市场有很大关系，具有不确定行；而企业价值是很难评估，特别是法人自理结构不完善情况下，价值评估更难，也找不到提升的短板；只有企业竞争力通过规模经济、产业链控制力、内部运行效率、成长能力50多个指标综合对标评价，一方面可以作为考核经营层的绩效，另一方面也可以从竞争力得分纵横向比较，找出企业竞争力提升点。（Mysteel研究中心：刘建兆）

有关本课题的系列研究报告有：《国内外钢铁产业重组并购活动综述与展望》、《我国钢铁产业重组并构存在问题与政策建议》、《我国钢铁企业重组并构路径选择与风险提示》、《国内外钢铁企业重组并购实践启示录》，《国内主要钢铁企业竞争力与重组决策研究》。

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