首特1995-2003年产业结构调整发展历程的思考
首特董事长李惠颐在2003年特殊钢论坛上的发言
2003-09-01 00:00 来源： 我的钢铁 作者：mysteel
1995年南区炼钢停产至今，首特在进行产业结构调整。从年头算起，已历经八年。首特产业结构调整的八年，是“抗战”的八年。回顾这段历程，百感交集，经过深思熟虑，颇有启示。
一、南区炼钢停产以业产业结构调整规划发展历程
南区炼钢停产以后，首特持续亏损，经营生产极度困难，生存几乎不保。分析困难实质，就是一句话：会干的不能干了，不会干的必须要干。同特殊钢行业的企业相比，和首钢的子公司相比，首特的困难有过之而无不及。别人再困难，主业仍然存在，发展有根基。而首特赖以生存的、一直从事的特殊钢主业，从限产，停产，至明令淘汰，步步紧逼。企业生存基础没有了，只有抛家舍业，另辟蹊径，谋求发展新的产业。国内外众多成功与失败的企业都证明了一点：企业最大困难和主要矛盾是产业结构调整。
几年来，首特苦苦探索，艰辛努力，产业结构调整初见端倪。可以说，从今年开始首特产业结构调整将发生实质性变化，面临的形势可以概括为：首特已经一改百废待兴的颓态，进入到蓄势即发的发展机遇期和由保生存到谋发展的转折期，形势催入奋进。只要首特把握住了，一个脱胎换骨、生机勃勃的新首特，将在全体职工的努力下实现。
回顾首特产业结构调整发展历程，脉络清晰，可以分为四个时期：
第一时期：1995年-1997年，为特殊钢业规划发展时期
1995年8月31日，首特按照北京市政府的要求，停止南区炼钢生产，实施污染扰民搬迁，电炉钢生产规模由70万吨，减至32万吨，损失了一半，首特首次大规模停产和面临生存危机。这个时期，首特围绕着特殊钢设备改造，工艺升级和技术更新，先后三次提出了调整规划。三次规划是在不同阶段分别提了出来的，有个渐进的过程。
第一阶段，1995年提出炼钢、轧钢、锻钢三个系统技术改造方案。
首特南区炼钢停产时，国内大多数特殊钢企业以先进的电炉――精炼――连铸――连轧四位一体短流程生产工艺为代表的技术改造基本完成，设备得到更新，产品质量得到提高，生产规模进一步扩大。相比之下，首特主要生产手段还是小电炉、模铸和横列式轧机，过去引以自豪的产品，已经没有优势，“特钢不特”的矛盾突出，失去了市场竞争的主动权。南区炼钢停产，生产规模萎缩，如火上烧油，加剧了首特的艰难。首特由此产生了前所未有的生存窘迫感。在短时间内，未经深入“思考”，就提出了炼钢、轧钢、锻钢三个系统改造方案，作为南区搬迁改造项目上报北京市，力图赶上同行业技术装备水平。
第二阶段，1996年提出建设不锈钢板带项目。
第一阶段的改造方案上报北京市后，迟迟未予批复。此时，首特组织对国内特殊钢行业进行了分析，大部分企业虽然进行了技术改造，但工艺路线雷同，产品雷同，市场竞争惨烈，大部分企业经济效益不是很好。首特感到，如果继续坚持原方案，无疑是同行业兄弟企业争过独木桥。必须跳出第一阶段的改造方案，大胆采用更先进的技术装备，生产高技术含量、高附加值的产品。在此情况下，首特急于寻找技术改造新出路，提出建设不锈钢板带项目。首钢总公司同意。但是，仅空喊了项目，没有形成方案，项目成为空中楼阁。
第三阶段，1997年提出引进二手轧机，建设中小型棒材连轧线方案。
1997年，首特面临的形势是：前两次技术改造方案不能落实，发展方向迷茫和经营生产更加困难，生存没有保障。为了解决生产规模不足以支撑企业的突出问题，又提出了引进意大利二手轧机，建设中小型棒材连轧线方案，力图投资少，见效快。这个方案，首钢总公司没有通过。
总结分析第一时期的三个阶段，存在五个方面的问题：
一是没有涉及产业结构调整。1995年，北京市出台污染扰民企业搬迁实施办法，规定企业转让原厂址资金，只能发展第二产业。对首特而言，是要继续发展特殊钢。这与首特职工多年来养成的浓厚的“特钢情结”一致。限于政策、情感和思想认识制约，当时不可能提出产业结构调整规划，规划内容只涉及所从事的特殊钢业，仅是生产能力的地域转移。
二是缺乏对特殊钢行业发展趋势的深入研究。自以为在特殊钢行业摸爬滚打了几十年，是行家里手。因此，未认真分析特殊钢行业低水平竞争的残酷后果，盲目自信，盲目跟风，缺乏预见性。
三是对首都经济内涵认识不清，区位意识淡薄。没有认真考虑首特地处首都这个环境、大背景对企业发展的影响，眼睛只盯在特殊钢一个行业，视野狭窄。首都经济鼓励发展什么？限制发展什么？都没有做过分析，闭门造车，凭情感和经验制订规划。
四是对北京市环境治理力度不认识不足。南区炼钢停产后，幼稚地认为将生产能力搬迁到石景山，离开市区，再加上技术改造和治理污染，就解决了环保问题。对北京建设国际化大都市，将逐步加大环境治理力度和由此产生的对冶金企业生存与发展的限制没有充分的思想准备。
五是没有狠抓规划的基础工作。不锈钢板带项目，首特做了近两年工作，但始终没有提出完整的、可操作的实施方案。规划腾云驾雾，不能落地。
第二时期：1998年-2000年上半年，为产业结构调整萌芽时期
1998年，首特技术改造规划仍停留在议论阶段，没有实施。此时，企业经济运行质量极差，年亏损近2亿元，破产已经提到议事日程，保生存成为非常尖锐的矛盾。面对冰冷的现实，首特总结前几年经验教训，重新审视外部环境和内部条件，提出了比较完整的三年发展规划，计划利用三年左右时间完成结构调整，形成以特殊钢为主业，发展非钢产业，几种产业并举的结局。规划中，特殊钢业的销售收入占到总收入的80%，非钢产业收入仅占总收入的20%。首钢总公司通过此规划。
这个规划，主要有两方面内容：一是“一大三小”技术改造，即：新上中小型棒材连轧线；搬迁改造锻钢、冷拔材和电渣炉，目的是奠定一定量的维持生存的物质基础。二是发展非钢产业，搞活生产辅助实体，开发一些高新技术产业项目，目的是进入其它产业，提高非钢产业收入。
在实施“一大三小”技术改造项目上，首特下了很大功夫，采取从生产上挤一块、从呆死帐上收一块、从土地转让上费中拨一块，千方百计筹集资金，使项目相继建成投产。事实证明，这些项目投资不多、效果明显，符合首特实际需求，基本达到预期目标，一直支撑着首特生存。中小型棒材连轧生产线和改造后的锻钢生产线，现在还是首特经营生产的主要手段。
总结分析第二时期，存在四个方面问题：
一是虽然提出产业结构调整，但仍以特殊钢业为支柱。特殊钢业规划十分具体，有项目、有实施进度，销售收入所占的比例占80%，居于绝对主导地位；非钢业规划还是概念性的，内容空洞，营业收所占的比例只有20%，无足轻重，是点缀和陪衬。
二是产业发展方向朦胧、定位朦胧。规划的非钢产业包含三部分，均没有明确方向。第一部分，房地产业。南区停产和西区压产后，生产规模萎缩，造成资金流大幅度减少，同时失去工作岗位的人员大幅度增加，首特对资金的需求急迫。因此，南区土地必须以转让为主，根本不能构成房地产业。第二部分，服务业。有医院、食堂、托儿所和房管等生活服务实体，但由于基础薄弱和欠账太多，难以成势。第三部分，高新技术产业。虽然提出了高新技术产业，但是具体内容不清，缺乏导向性。
三是对首都经济内涵仍然模糊。制订非钢产业规划，不是按照政府的产业导向确定发展方向，而是过多考虑企业实际，七拼八凑，形不成思路，跟不上发展。
四是项目开发求全责备，标准不切实际。在选择项目上，限定了诸多条件，要求技术含高、市场前景好、投资风险小、首特要控股、能够安置首特富余人员，与大企业合作等。凡此种种造成项目谈的多，成的少，难有实际进展。究其根源，就是没有摆正自己的位置，不能按项目开发规律办事。
第三时期：2000年下半年-2002年上半年，为明确产业结构调整方向和定位，并开始实施时期
进入这个时期，首特开始变得聪明起来。随着北京市建设国际化大都市步伐加快、环境治理力度加大，首特深刻认识到：特殊钢在首都继续发展，甚至是生存已经不可能，首特的结构调整必须从更广的层面考虑，产业结构调整已是大势所趋，成为首特结构的主要内容。就发展出路而言，产业结构调整是长远之计，产品结构调整只是权宜之计。
2000年下半年开始，在广泛和深入调研的基础上，并多次听取职工意见，邀请行业主管部门和专家进行分析论证，历时一年半，于2002年形成了首特“十五”期间发展规划。
规划的核心，是由特殊钢业向节能环保产业和服务业进行战略性转移。规划提出了产业结构调整三项战略：一是建设北京市节能环保示范园区，发展节能环保产业；二是做强做大北京国际汽车贸易服务园区，发展以汽车贸易服务为代表的服务业；三是加快南区房地产开发进度，收回土地转让资金，为实现首特战略性结构调整提供支持。对特殊钢业的规划是：技术改造基本完成后，重点是调整产品结构，不再扩大生产规模。此时，调整产业结构成为首特的主要工作，特殊钢业降为次要位置。
其间，总公司有关部门提出利用首特西区场地，上四条微电子生产线和发展房地产的规划建议。对这两个建议，首特都组织专门人员进行了论证，认为两个建议投资数额巨大，以首特西区土地使用仅和南区土地资金作了投入，所占比例微不足道。另外，前景不看好，尤其是微电子生产线。一旦纳入规划，首特将失去生存基础，失去发展的时间，客观上，这两个规划建议促使首特尽快确定发展方向，坚定了自己走产业结构调整道路的信心。
这一时期的规划，是首特解放思想、转变观念的结果，是一大进步。规划突出表现了三个方面的特点和三个第一次：
一是准备充分，分析透彻。第一次对企业发展的外部环境和内部条件进行了深入细致的分析，开始对首都经济的发展内容和要求进行研究，将首特的实际与首都经济和首钢发展规划紧密地结合起来。
二是实施战略性结构调整，摆脱了“特钢情结”的束缚。第一次提出割舍长期固守的特殊钢业，转向发展其它行业，进行战略性结构调整。这个调整方案具有重大战略意义，其内涵不仅仅是企业要由一个熟悉的产业转向另一个陌生的产业，更是蕴含着首特全体职工思想观念上的重大突破。
三是调整方向明确、内容具体。第一次提出产业结构调整的明确方向，并且这个发展方向不是凭空想象得出的，而是内外结合、上下结合、专群结合，反复论证得出的，在职工代表大会上，职工讨论热烈，形成共识。
这一时期的规划，虽然取得重大突破，但冷静、客观地分析，仍存在许多缺陷和不足，主要有五个方面：
一是规划内容与项目脱节。建设节能环保产业示范园区，规划占用西区四分之三的土地，总投资30多亿元，需要填充20-30个项目。当时，仅少数几个项目在论证、谈判，还需要开发大量的项目。项目少，园区实施难度大。坚持实施下去，过程会很长。
二是首特的运作能力不能满足规划实施需要。建设节能环保产业示范园区的基本思路，是为入驻企业搭建功能齐全、设施完备的发展平台，为其发展创造必要条件。要求园区运营者必须具备很强的统筹规划能力，项目开发能力，投融资能力，风险控制能力，首特缺乏这样的人才，运作起来十分困难。
三是规划和实施之间的距离比较大。建设节能环保产业示范园区，实质是开发建设一个科技园区。需要首特完备基础设施，才能招冰商引资。从首特实际情况看，现有的能源动力设施都是按照特殊钢生产的需要布局和配置的，对其它产业不适用，必须进行改造，要有大量资金投入。首特如以自有南区土地资金投入，将没有能力再投资建设项目，这与首特急需通过产业结构调整，扭转困难局面相违背。设施和资金问题成为规划实施的巨大障碍。
四是落实政策难度大。因为是企业开发园区，不是政府开发园区，所以在园区开发的先期没有减免税收等政策支持，没有政策支持就没有吸引力。虽然政府主管部门表示支持，并进行协调，但因体制上的原因和审批手续繁杂，影响了实施进度。
五是规划中没有支柱项目。按照这一时期的规划，首特的投资比较分散，难以形成一个对企业生存、发展起到决定性作用的支柱项目，这与首特生存与发展的实际需求不符。
第四时期：2002年下半年-现在，为进一步确定产业结构调整方向和定位，并全面实施时期
由于第三时期规划存在缺陷，2002年下半年，首特对发展规划做了进一步调整，提出了由特殊钢业向现代制造业、现代服务业和节能环保业战略转移的产业结构调整方向。这个发展方面，符合首都经济发展要求，符合首钢结构调整规划，也符合首特实际，在很大程度上克服了前三个时期规划中的缺陷，最大特点是具有可实施性。目前，规划的三大产业都在实施，都有具体项目作为支撑，有的已经建成并见到效益。第四时期确定下来的产业结构调整方向与定位带有不可更改性。
二、当前产业结构调整规划的主要内容和实施状况
2003年至2005年是首特改革发展的关键时期，要实现三大发展目标：一是以深化产权制度改革为核心，完成体制上，尤其是机制上的现代企业制度改造。二是加速产业结构调整。2003年全面启动，2004年基本完成，2005年实现跨越。三是效益目标。2003年首特整体实现盈利，2004年利润翻番，2005年经济进入良性循环。
（一）关于现代制造业
冷轧板材生产基地、中小型棒材连轧生产线、油淬火钢丝生产线、冷拔材生产线，构成首特现代制造业。规划现代制造业的产能为100万吨钢材，主要包括：冷轧板70万吨，优质棒材、油淬火钢丝、冷拔材30万吨。预计产品销售收入达到313000万元，也是历史从未有过的。
冷轧板材生产基地，2003年7月18日破土动工，建设一期工程，建设第一台单机架冷轧生产线和酸洗生产线，确保2004年下半年建成投产，生产冷轧硬板和热轧酸洗板。2003年完成第二台单机架冷轧生产线、镀锌生产线、彩涂生产线的论证、谈判和签约工作，2004年启动建设。2005年，冷轧板材生产基地初具规模，第一台单机架冷轧生产线和酸洗生产线达产后，形成35万吨冷轧板、80万吨酸洗板生产能力。年内完成第二台单机架冷轧生产线、镀锌、彩涂生产线建设并投产。第二台单机架冷轧生产线建成后，冷轧板生产能力扩大到70万吨。
现有的中小型棒材连轧生产线、油淬火钢丝生产线、冷拔材生产线，一是瞄准汽车用材，大力开发北京及周边地区汽车用材市场，完善后部深加工能力，实现产品制品化，改销售原料为销售汽车零部件或半成品。二是发展钢材配送业务，直接与汽车厂家建立起供货渠道。
（二）关于现代服务业
北京国际汽车贸易服务园区、天龙源温泉康体中心和南区现代物流中心构成首特现代服务业的主干。预计2005年，现代服务业的收入达到36000万元。
1.北京国际汽车贸易服务园区
国际汽车贸易服务园区，是北京市批准建设的四个规范性汽车综合服务园区之一，分三期建设。项目一期，占地5万平方米，1.2万平方米的交易大厅，2001年建成营业。营业以来，园区汽车交易量逐年增加。新、旧车交易累计已超过3万辆。
项目二期，规划占地面积7万平方米，建筑面积2.2万平方米，2003年全部建设完成。规划建设“四店一站一市场一标识”，四店，即四个“四位一体”汽车专卖店，两个已经营业，两个10月建成。一站，即汽车加油站，年底前营业。一市场，即旧机动车置换市场，9月份正式营业。一标识，即园区标识物，计划10月份建成。
项目三期，规划占地面积12万平方米，建筑面积5.2万平方米，建设8个“四位一体”汽车专卖店和汽车商务博览中心、配件物流中心、汽车维修中心、汽车美容装饰店，计划2004年三季度全部建成。目前，建设专卖店的合作意向已经达成。
2．天龙源温泉康体中心
天龙源温泉康体中心集旅游度假、娱乐休闲、保健康体、餐饮美食为一体，有温泉造浪嬉水、水冰场；有健身房、按摩厅、休闲厅；有大型酒吧、茶馆、中餐厅、大型快餐厅，有网吧、水吧、VIP包房、KTV包房，还有水中芭蕾、水幕电影和每天晚上的大型表演等特色观赏项目。项目一期总建筑面积44000平方米，其中水主题娱乐空间10000平方米、洗浴面积3200平方米。设计起点高，文化底蕴深厚，服务功能配套，规模已是国内最大。营业后，年可接待游客60万人次，营业收入10800万元。在此基础上，首特将着手规划二期建设，完善功能，增加项目，扩大接待能力。
3．南区现代物流中心
首特开发位于市区的南区土地，计划取得2万平方米非配套公建后，营建现代物流中心，使之成为现代服务业的第三个支撑点。目前，首特正与著名商贸企业进行洽谈和论证。
（三）关于节能环保产业
节能环保产业，是首特产业结构调整的重要组成部分。2005年，预计节能环保产业营业收入达到30000万元。
1．镁基合金精密压铸项目
首特与合作方共同建设的镁基合金精密压铸项目，国内首创的镁合金自行车已经组装下线，在北京、石家庄、郑州等9个城市开设了40多个专卖店和加盟店，今年销售自行车40000辆。国家科技部、北京市科委拟将其定为国家镁合金自行车生产基地。同时，承揽了日商镁合金电圆锯外壳试生产，受到好评，签订了每月借用13000套的订单；合作开发的镁合金汽车方向盘骨架，取得成功，年底月产销方向盘达到5万件；折叠式镁合金自行车已经完成设计，不久将试生产。
今年8月，将引进1250吨压铸机1台，加上现有的两台，压铸机拥有量达到3台，成为国内规模最大。2005年，精密压铸机拥有量达到8台以上，成为国内最具影响力、生产规模最大的专业生产企业，打造国际一流的镁合金产业化基地。
2．报废机动车拆解项目
项目总投资2.2亿元，分三期建设。首特与合作方共同出资组建了新公司。项目一期，今年6月正式投入运营，达到年处理10000辆报废车的能力。项目二期，2004年完成。引进年处理5-10万辆报废车自动化多金属综合分离回收系统，同时增加拆解设备。项目三期，2005年启动，进一步配套建设废电瓶、废油、废轮胎、废弃物四条综合利用生产线。全部建成后，将成为年处理10万辆报废机动车，具有国际先进水平的现代化、规模化、产业化的专业拆解企业。
3．环保设备项目
主要有两个环保项目：一个是，首特出资购买北京绿创环保设备股份有限公司14.42%的股权，是继绿创环保集团、清华紫光之后的第三大股东。公司主要生产三元催化转化器、闭环电喷、中央吸尘等产品。另一个是，与北京绿创科技公司、中科院声学所、北京市劳动保护所合作，组建声学公司，专业从事噪声与震动防治业务，首特是第二大股东。该公司前景非常看好。
（四）正确认识和把握产业结构调整的发展趋势
首特现代制造业、现代服务业和节能环保产业的发展将此起彼伏，交替强势。分为三步：第一步，现代制造业先形成规模，是支柱产业，现代服务业和节能环保产业是重要产业。第二步，现代服务业和节能环保产业形成规模，与现代制造业呈三足鼎立之势。第三步，由于北京国际化大都市的区位要求，现代制造业保持一定规模，而现代服务业和节能环保产业继续加大投入，进一步做大，将超过现代制造业，成为支柱。
首特产业结构调整规划完成后，要实现四个跨越：第一，体制上的跨越。计划经济下形成的各种矛盾已经解决，各种束缚已经解脱，将具有市场经济下生机勃勃的竞争实力和可持续发展能力。第二，机制上的跨越。已经建立、健全现代企业制度，首特各个子公司产权体制改革全部完成，首特转型为一个投资主体多元化，国有资本控制力很强的控股集团。第三，产业上的跨越。传统产业向新型产业的战略转移已经完成，现代制造业、现代服务业和节能歪保产业都拥有创利能力强的项目或产品。三个产业都将成为支柱产业，互推互续，协调发展。第四，效益上的跨越。2005年，首特将实现销售收入379000万元，实现利润7000万元以上。
三、管理体制、经营机制改革发展历程
管理体制、经营机制改革与产业结构调整是提高企业核心竞争力的两个重要方面，在企业发展中相辅相承，相互促进，协调发展，缺一不可。
1．初步建立了现代企业制度。
1998年，首特从体制改革入手，开始尝试建立现代企业制度。改制工作分为三步逐步深入：
第一步，采取公司内部相互参股的形式，建立现代企业制度框架，解决了企业运行体制问题。通过分离辅助，精干主体，构筑母子公司体制，组建了24个具有独立法人资格的子公司。
第二步，采取吸引职工和外部法人入股的方式，实现投资主体多元化，解决了国有独资问题。吸引职工和外部法人入股，进行投资主体多元化的改制。
第三步，以产权制度改革为核心，对子公司再次改造，解决国有资本一股独大问题。减持国有股权，使经营者和职工占大股，改变子公司与首特的行政隶属关系和职工与首特的劳动合同关系，从机制上真正激活子公司。目前，完成两个子公司改制，主要经营者成为第一大股东。到今年，80%的子公司完成产权制度改革。
2．分配机制越来越灵活，形式越来越多样。
围绕搞活分配，首特建立了“一个打破，七个树立”新型的分配观念。
“一个打破”就是打破传统的等级工资制度，不再按职工工资等级和核定的奖金水平进行分配，重新制订分配办法。“七个树立”就是要树立符合市场经济规律的新型分配观念，概括起来有七个方面：
一是树立分配制度不是企业自身制定，而是高层规律决定的观念。二是树立不是发工资，而是挣工资的观念。三是树立分配的内涵在于“活”的观念。四是树立只有收入没有工资和奖金的观念。五是树立分配没有统一、固定模式的观念。六是树立未完成任务的工作和亏损产品不参与分配的观念。七是树立没有严格考核，就没有有效分配的观念。
在转变观念的基础上，首特分五个阶段，逐步打破计划经济下陈旧的分配模式。
第一阶段，1998年，实行工资工资。废除计划经济体制下的等级工资制和奖金制，开始将“活”的机制引入分配，设定职工个人收入中“固定部分”和“活的部分”比例为6：4，初步解决了干多干少一个样的问题。
第二阶段，1999年，为了进一步搞活分配，将“活的部分”的比例由40%上升到60%，反之“固定部分”由60%下降到40%。同时，在主要经营者进行年薪制试点。
第三阶段，2000年，进行岗效工资改革，实行“一岗三薪”，全面推行货币化，摆脱了等级工资的影响。除政策规定的最低工资外，全部变成了“活的部分”，职工收入水平直接与企业效益和个人工作业绩挂钩，挣多挣少全看自己的努力。
第四阶段，2001年进行分配机制市场化的进一步改革，重点是使分配关系趋于合理，分配形式多样。对各工作岗位进行测评，初步形成群体平衡模式。项目开发和产品销售等岗位，实行提成工资；简单、繁重、技术含量低的岗位，调整为计件工资；在主要管理者中全面推开年薪制。
第五阶段，2003年开始，完善与效益、效率紧密持钩，多种分配形式并存的分配制度，强化激励作用。完善“薪酬”管理制度，推行一岗一薪、岗变薪变的分配办法；管理人员，实行聘任工资；生产操作人员，实行岗效工资；劳动成果能够以产品产量直接计算的单位或岗位，实行谈判工资。主要经营管理者不再实行已成固定模式的年薪制，实行个人收入与单位经济效益和职工收入水平双挂钩的新制度。同时，子公司经营管理者和职工参股或控股，参与利润分配。
3．管理层次不断优化。
计划经济下形成的首特管理机构，重复设置，分工过细，上下重叠，横向协调环节多，工作效率低下。首特三次大的调整；
第一次，1998年至1999年，首特由三级管理变为两次管理，大幅度精简了机构。
第二次，2000年，结合债转股的实施，首特分离为新钢公司特钢部和首特公司，两部分由首特一套领导班子领导。对此，首特坚持分隶属关系，不分管理职能和管理机构你设我不设的原则，操作当中，还合并了业务，精减了人员。
第三次，2002年，特钢部生产厂实行供产销一体化，内部模拟法人承包，取消了供应、销售、计控等有职能管理的分公司，管理层次和机构再进一步压缩，一个机构多项职能，一个岗位多项业务十分普遍，提高了工作效率。
4．企业、职工利益兼顾，减人增效，保稳定。
1995年首特南区炼钢停产时，首特西南两区共有在岗职工16300人。几年来，首特采了以多种办法，大幅度精减人员。2003年初在岗职工不足3000人，计划三季度将在岗职工压缩到2000人以内，不到八年前的八分之一。
在减员上，首特有一个思想逐步解放，认识逐步提高的过程。1995年，南区炼钢停产，2000多名职工失去工作岗位，当时的主导思想中全部转移到西区安排工作。结果冗员加重，企业经济效益下滑，企业和职工都蒙受损失。1997年以后，逐步改变了这种做法。首先，采取内退方式精减人员。缓解了企业冗员矛盾，解决了职工安置问题，但职工还在册，还要发80%的工资和交纳各种保险，企业负担学生的问题没有得到解决。后来，按照有关政策实施下岗分流，对外输出劳务。企业的费用减少了，负担减轻了，但职工失去了工作岗位，只得到少量经济补偿，利益没有保障。2003年，采取鼓励职工自谋职业，实行经济补偿的办法。企业一次性解决了人员的沉重负担，职工得到比较丰厚的经济补偿自谋职业。这样做，对企业和职工都有利，从根本上维护了两者利益，也有力地推动了产权制度改革。
5．搞活了用人机制。
在1998年开始，首特针对“人”这个劳动要素中最活跃的要素，在机制上进行了一系列改革，主要有以下几个方面：
一是在用工制度上，改变了传统的用工方式，建立起符合劳动力市场价值要求的、灵活的用工制度。首先在全公司范围内重新定岗、定编、定员，制订上岗标准，全面推行了岗位竞争 聘和持证上岗制度。其次，劳动力市场化，采取多种用工方式，引入外部劳动力，提高劳动效率。
二是在干部管理上，大胆选拔、任用人才。1998年开始，首特选拔一批20多岁的大学生担任厂、处长和公司经理岗位。首特在干部管理上，全面建立了培养、选拔、使用、考评等管理体系，较好地解决了干部的能上能下。首特全面推行干部聘任制度，在聘任前一律通过职工民主选举产生，实践了常管干部原则与现代企业制度的结合。
三是引入市场机制，面向社会选拔人才。对新建项目急需人才，面向社会公开招聘。引进的管理和专业技术人才，与企业建立新型劳动合同关系，工资待遇与社会接轨。今年年初，首特与合作方共同组建镁合金项目，以年50万元的高薪，聘请了总经理。
四、首特产业结构调整规划发展历程的启示
首特产业结构调整发展历程，是首特职工在酸咸苦辣中亲身经历过的。但是，不能只将它当作一段不平凡的经历，停留在回味上。其价值在于从中得到启示，来规划未来。归纳起来，有十一个方面的启示：
启示之一：解放思想、转变观念，是产业结构调整、发展的根源。
首特产业结构调整的发展变化，已经是事实。究其根源何在？客观地讲是内因和外因共同作用的结果，但归根结底，是内因起作用。外因是政策环境变了，首特能干的特殊钢业不能再干了，必须另谋产业，另辟生路，这是迫不得已。内因是不断的解放思想，转变观念，由被动接受到积极调整，这是主动适应。
在产业结构调整过程中，首特重点解决了四个方面思想观念问题：一是首特要发展，必须跨行业寻求出路，摆脱了“特钢情结”的束缚；二是首特要发展，必须走自己的路，克服了等、靠、要的思想；三是首特要发展，必须向市场开放，抛弃了固步自封的陋习；四是首特要发展，必须在体制机制上创新，冲破了因循守旧的陈规。1999年之前，首特对政策的变化有抵触，总是围着特殊钢业打转转，总也摆脱不了困境。近两年，幻想没有了，思想解放了，产业结构调整有了转机，企业有了希望。有什么样的思想观念，决定了企业制订什么样的发展规划；有什么样的发展规划，决定了企业走什么样的发展道路，解放思想，转变观念，是企业发展一个永恒的主题。
启示之二：抓住项目，是产业结构调整、发展的根本。
首特组织公司领导班子和全体厂、处长主动到产业结构调整十分成功的首钢烟台东星公司登门求教。深刻认识到，东星经验十分丰富，但精髓只有两个字：“项目”。首特八年产业结构调整的经验教训，也得出这个结论。
没有项目做支撑，规划永远只是蓝图，没有项目做支撑，企业发展没有基础。产业结构调整之初，首特提出发展非钢产业，感觉很茫然，因为没有项目支撑；产业结构调整之中，首特将发展节能环保产业作为产业结构调整方向，感觉仍底气不足，还是因为项目不落实；目前，首特规划的三个产业都有两、三个项目做支撑，而且这些项目有的建成，有的在建，有的已经签约。首特是企业，是企业就要追求经济效益，要追求经济效益，就要有创造经济效益的项目。这是一条真理。
启示之三：“现代”内涵，是产业结构调整、发展的生命力。
在产业结构调整定位上，首特体现了与日俱进的思想。首特地处北京，其产业选择和产业发展必须与首都经济相适应。首特之所以给制造业、服务业和节能环保产业，赋予“现代”含义，就是因为这三个产业，都符合首都经济范畴。首特的制造业，主要是先进的冷轧工艺，产品目标是汽车行业，是现代的；服务业的北京国际汽车贸易服务园区，主要是建设4S汽车专卖店，配之与商贸中心、物流中心，在汽车贸易服务领域中是现代的；温泉康体 吣为多功能大型综合服务项目，属于新兴产业，是现代的；节能环保产业的几个项目，直接涉及环境保护，实现节能能源和资源综合利用，是国内刚刚起步的新型现代行业。首特发展的三大产业的现代内涵，决定了首都经济中具有可持续发展能力。
启示之四：构造产业链，是产业结构调整、发展的内核。
首特规划发展的三大产业，相互之间不是孤立的，存在紧密的内在联系。三大产业的主要项目和产品，都围绕着汽车行业，能够相互接续，形成产业链。现代制造业的冷轧项目，主要生产冷轧板，可做汽车的侧板和内板。现在生产的棒材、冷拔材、油淬火钢丝，都是汽车制造业的原料，以后可直接加工成汽车零部件。现代服务业的北京国际汽车贸易服务园区，直接从事汽车的贸易和服务。节能环保产业的镁合金精密压铸项目，发展方向敢是为汽车配套零部件；汽车解体厂，是汽车服务的最后环节，专门从事报废汽车的拆解和废物的回收利用。
多而不散，构造产业链，是首特产业结构调整的特点。以往讲产业结构调整，更多的是强调各个产业自身的发展，忽视了相互之间的内在联系，造成的弊端是难以形成综合优势。首特的产业结构调整注重了产业之间的关联度，积极主动构造产业链，使其协调发展，相互促进。
启示之五：引进先进机制，是产业结构调整、发展原动力。
在产业结构调整中，首特拆项目，同时抓机遇。几个重点项目，包括北京国际汽车贸易服务园区、天龙源温泉康体中心、镁基合金精密压铸和汽车解体厂等，首特的主要合作方都是民营企业。事实证明，首特与民营企业的合作尝到了甜头，不但共同组建的合资公司建立了新体制、新机制，给老国有企业本身也注入了生机与活力。同时，民营企业也学到了国有企业多的睐积累的管理经验。好项目配上好机制，才能有好效果。能够与市场经济相适应的机制，就是先进的机制，没有姓“国”、姓“民”之分。这是首特今年要继续坚持的一条基本经验。
启示之六：加快资本结构调整，是产业结构调整、发展的出路。
企业结构调整，包括产品结构调整、产业结构调整、组织结构调整和资本结构调整，其中资本结构调整，是带有根本性的，它起决定性作用。进行产业结构调整的重要工作之一，就是建立现代企业制度，实现投资主体多元化。
过去，首特对特殊钢业进行技术改造，立足点都是自有资金或自筹资金，强调的是生产、设备等内部管理，忽视了资本结构调整对企业发展的作用。往往是工艺升级了、设备改造了，管理体制和经营机制没有跟上去，治标不治本。现在首特逐步进行的产业结构调整，长了见识，开始借势和借钱发展自己。几个项目都是与别人合作的，实现了投资主体多元化。有的项目首特相对控股、有的是第二大股东，但这些都是首特的项目，首特在决策中起到关键或决定性的作用，都在为首特产业结构调整服务。
启示之七：困难和压力，是产业结构调整、发展的推动力
八年中，首特经历了三次大的停产，每次停产都给首特造成困难和压力，而且一次比一次大，但每次困难和压力对首特的产业结构调整都产生强大的推动力。1995年8月，南区炼钢停产，首特第一次面临生存压力，增强了紧迫感，提出了特殊钢业技术改造方案；2000年6月，南区全面停产，首特面临破产，开始探索新的出路，着手进行产业结构调整；2002年11月，西区炼钢全部停产，促使首特对产业结构调整规划做了进一步调整，最终确定了产业方面和定位。面对这一系列的压力，首特变得越来越坚强，越来越聪明，加速了首特产业结构调整由质量走向质变的过程。
启示之八：制订正确发展战略，是产业结构调整、发展的客观要求。
企业发展战略，对企业在较长一段时期内，为实现既定发展目标所从事的经营、生产、建设等各项工作具有战略指导性，起到统一全体职工意志，统一行动步调的作用。
回顾首特发展历程，对发展规划多次调整，大有走到哪，说到哪，跟着感觉走的味道。究其原因，有对市场经济固有规律的认识存在的一个由肤浅到深刻的过程，客观上需要对发展方向不断修正。也有对企业内、外条件分析不透彻，没有制订出正确的发展战略的因素。首特发展到今天，三大产业的轮廓越来越清晰，初步实现了产业结构的跨越，首特已经进入大发展时期，急需制订出正确的发展战略。
启示之九：培育企业精神建立现代经营模式，是产业结构调整、发展的新思维模式
首特培育了自己的企业精神，就是一个“创”字，包含三个含义：一是创业，首特原有的技术装备绝大部分停用或淘汰，现在支撑首特生存和发展的基本上是新产业项目和经过技术改造的生产线。首特第一次创业留下家业已经不复存在，产业结构调整是首特的第二次创业；二是创新，首特非常注重学习和借鉴别人的经验，为我所用，以实现机制创新、制度创新、管理创新和技术创新；三是创造，首特在创业过程中，将企业体制机制改革与建立现代企业制度相结合，将企业发展规划与首都经济要求相结合，创造了很多自己特有的东西。最主要的是产业结构调整方向、定位和经营模式。
首特的经营模式概括为两句话：统一规划，分散经营；从借势，到主营。前者是由产业结构调整的性质决定的。首特由单一特殊钢业转向现代制造、现代服务和节能环保产业，原来统一经营的模式已经不适用，必须在统一规划的指导下，由各个产业、各个子公司按照自己的特点独立经营，成为首特的利润中心。后者是由产业结构调整的规律决定的。首特从一个熟悉的行业，跨入到一个完全陌生的领域。产业跨度大，自己没有优势可言，必须借助别人的力量，由外行转为内行，由参与经营转为自己主营。
启示之十：加强领导班子建设，是产业结构调整、发展成败的关键
产业结构调整的方面确定了，干部是决定因素。一只狮子率领的一群绵羊可以战胜一只绵羊率领的一群狮子。在产业结构调整过程中，首特十分重视领导班子建设，始终坚持三个强调：一是强调“四种精神”，即：开拓创新、真抓实干、艰苦奋斗、甘于奉献，这是对领导干部事业心、责任感和精神状态的要求。二是强调“四政”，即：廉政、勤政、新政、严政，这是对领导干部领导作风和工作作风的要求。三是强调“二同”，即：与职工同舟共济、同甘共苦，这是对领导干部联系群众和廉洁自律的要求。首特一直把“三个强调”贯穿于产业结构调整全过程。首特领导班子能够严格要求自己，办公用车全部是接近报废的桑塔纳轿车；厂处长的住房几乎都是二室房，为了多给群众解决住房，尽管首特这几年建房购房高于历史各个时期，但是没有给公司领导和厂处长建设和购置一套是三室房。几年前，公司领导就自觉取消了中午就餐的小食堂，和职工吃在一起。
启示之十一：为职工办实事，是产业结构调整、发展奠定稳定环境的保障
保持职工队伍稳定，是产业结构调整具有稳定环境的保障。产业结构调整期间，是首特改革力度最大，企业与职工矛盾最尖锐和企业最困难的时期，企业和职工都承受了巨大牺牲和压力，但是再困难，首特也没有发生过集体到市政府上访事件，矛盾全部化解于内部。为正确处理好改革、发展与稳定的关系，首特坚持做到了两点：一是苦干不苦熬，奋力抓发展，使职工看到企业希望；二是克服困难，千方百计为职工办实事。几年中，首特挤出几千万资金对家属区电力、煤气、暖气管线和小区环境进行了改造；对职工医院和托儿所进行了改造，添置了设施；为500多户职工解决了住房问题；做到了在职职工工资、离退休人员补充养老保险和职工医疗费不拖欠。同时，积极为下岗分流职工再就业创造条件。对下岗分流职工，承诺的口号是：“首特永远记住你是首特人”，为每个人建立再就业档案，千方百计疏通渠道，使一大批下岗分流人员实现了再就业。
下一步，首特要对内部条件和外部环境进行系统的分析、研究，并邀请专家指导，将发展战略确定下来，形成更为完整的发展思路，指导首特的各项工作各统一的目标不断前进。
一、南区炼钢停产以业产业结构调整规划发展历程
南区炼钢停产以后，首特持续亏损，经营生产极度困难，生存几乎不保。分析困难实质，就是一句话：会干的不能干了，不会干的必须要干。同特殊钢行业的企业相比，和首钢的子公司相比，首特的困难有过之而无不及。别人再困难，主业仍然存在，发展有根基。而首特赖以生存的、一直从事的特殊钢主业，从限产，停产，至明令淘汰，步步紧逼。企业生存基础没有了，只有抛家舍业，另辟蹊径，谋求发展新的产业。国内外众多成功与失败的企业都证明了一点：企业最大困难和主要矛盾是产业结构调整。
几年来，首特苦苦探索，艰辛努力，产业结构调整初见端倪。可以说，从今年开始首特产业结构调整将发生实质性变化，面临的形势可以概括为：首特已经一改百废待兴的颓态，进入到蓄势即发的发展机遇期和由保生存到谋发展的转折期，形势催入奋进。只要首特把握住了，一个脱胎换骨、生机勃勃的新首特，将在全体职工的努力下实现。
回顾首特产业结构调整发展历程，脉络清晰，可以分为四个时期：
第一时期：1995年-1997年，为特殊钢业规划发展时期
1995年8月31日，首特按照北京市政府的要求，停止南区炼钢生产，实施污染扰民搬迁，电炉钢生产规模由70万吨，减至32万吨，损失了一半，首特首次大规模停产和面临生存危机。这个时期，首特围绕着特殊钢设备改造，工艺升级和技术更新，先后三次提出了调整规划。三次规划是在不同阶段分别提了出来的，有个渐进的过程。
第一阶段，1995年提出炼钢、轧钢、锻钢三个系统技术改造方案。
首特南区炼钢停产时，国内大多数特殊钢企业以先进的电炉――精炼――连铸――连轧四位一体短流程生产工艺为代表的技术改造基本完成，设备得到更新，产品质量得到提高，生产规模进一步扩大。相比之下，首特主要生产手段还是小电炉、模铸和横列式轧机，过去引以自豪的产品，已经没有优势，“特钢不特”的矛盾突出，失去了市场竞争的主动权。南区炼钢停产，生产规模萎缩，如火上烧油，加剧了首特的艰难。首特由此产生了前所未有的生存窘迫感。在短时间内，未经深入“思考”，就提出了炼钢、轧钢、锻钢三个系统改造方案，作为南区搬迁改造项目上报北京市，力图赶上同行业技术装备水平。
第二阶段，1996年提出建设不锈钢板带项目。
第一阶段的改造方案上报北京市后，迟迟未予批复。此时，首特组织对国内特殊钢行业进行了分析，大部分企业虽然进行了技术改造，但工艺路线雷同，产品雷同，市场竞争惨烈，大部分企业经济效益不是很好。首特感到，如果继续坚持原方案，无疑是同行业兄弟企业争过独木桥。必须跳出第一阶段的改造方案，大胆采用更先进的技术装备，生产高技术含量、高附加值的产品。在此情况下，首特急于寻找技术改造新出路，提出建设不锈钢板带项目。首钢总公司同意。但是，仅空喊了项目，没有形成方案，项目成为空中楼阁。
第三阶段，1997年提出引进二手轧机，建设中小型棒材连轧线方案。
1997年，首特面临的形势是：前两次技术改造方案不能落实，发展方向迷茫和经营生产更加困难，生存没有保障。为了解决生产规模不足以支撑企业的突出问题，又提出了引进意大利二手轧机，建设中小型棒材连轧线方案，力图投资少，见效快。这个方案，首钢总公司没有通过。
总结分析第一时期的三个阶段，存在五个方面的问题：
一是没有涉及产业结构调整。1995年，北京市出台污染扰民企业搬迁实施办法，规定企业转让原厂址资金，只能发展第二产业。对首特而言，是要继续发展特殊钢。这与首特职工多年来养成的浓厚的“特钢情结”一致。限于政策、情感和思想认识制约，当时不可能提出产业结构调整规划，规划内容只涉及所从事的特殊钢业，仅是生产能力的地域转移。
二是缺乏对特殊钢行业发展趋势的深入研究。自以为在特殊钢行业摸爬滚打了几十年，是行家里手。因此，未认真分析特殊钢行业低水平竞争的残酷后果，盲目自信，盲目跟风，缺乏预见性。
三是对首都经济内涵认识不清，区位意识淡薄。没有认真考虑首特地处首都这个环境、大背景对企业发展的影响，眼睛只盯在特殊钢一个行业，视野狭窄。首都经济鼓励发展什么？限制发展什么？都没有做过分析，闭门造车，凭情感和经验制订规划。
四是对北京市环境治理力度不认识不足。南区炼钢停产后，幼稚地认为将生产能力搬迁到石景山，离开市区，再加上技术改造和治理污染，就解决了环保问题。对北京建设国际化大都市，将逐步加大环境治理力度和由此产生的对冶金企业生存与发展的限制没有充分的思想准备。
五是没有狠抓规划的基础工作。不锈钢板带项目，首特做了近两年工作，但始终没有提出完整的、可操作的实施方案。规划腾云驾雾，不能落地。
第二时期：1998年-2000年上半年，为产业结构调整萌芽时期
1998年，首特技术改造规划仍停留在议论阶段，没有实施。此时，企业经济运行质量极差，年亏损近2亿元，破产已经提到议事日程，保生存成为非常尖锐的矛盾。面对冰冷的现实，首特总结前几年经验教训，重新审视外部环境和内部条件，提出了比较完整的三年发展规划，计划利用三年左右时间完成结构调整，形成以特殊钢为主业，发展非钢产业，几种产业并举的结局。规划中，特殊钢业的销售收入占到总收入的80%，非钢产业收入仅占总收入的20%。首钢总公司通过此规划。
这个规划，主要有两方面内容：一是“一大三小”技术改造，即：新上中小型棒材连轧线；搬迁改造锻钢、冷拔材和电渣炉，目的是奠定一定量的维持生存的物质基础。二是发展非钢产业，搞活生产辅助实体，开发一些高新技术产业项目，目的是进入其它产业，提高非钢产业收入。
在实施“一大三小”技术改造项目上，首特下了很大功夫，采取从生产上挤一块、从呆死帐上收一块、从土地转让上费中拨一块，千方百计筹集资金，使项目相继建成投产。事实证明，这些项目投资不多、效果明显，符合首特实际需求，基本达到预期目标，一直支撑着首特生存。中小型棒材连轧生产线和改造后的锻钢生产线，现在还是首特经营生产的主要手段。
总结分析第二时期，存在四个方面问题：
一是虽然提出产业结构调整，但仍以特殊钢业为支柱。特殊钢业规划十分具体，有项目、有实施进度，销售收入所占的比例占80%，居于绝对主导地位；非钢业规划还是概念性的，内容空洞，营业收所占的比例只有20%，无足轻重，是点缀和陪衬。
二是产业发展方向朦胧、定位朦胧。规划的非钢产业包含三部分，均没有明确方向。第一部分，房地产业。南区停产和西区压产后，生产规模萎缩，造成资金流大幅度减少，同时失去工作岗位的人员大幅度增加，首特对资金的需求急迫。因此，南区土地必须以转让为主，根本不能构成房地产业。第二部分，服务业。有医院、食堂、托儿所和房管等生活服务实体，但由于基础薄弱和欠账太多，难以成势。第三部分，高新技术产业。虽然提出了高新技术产业，但是具体内容不清，缺乏导向性。
三是对首都经济内涵仍然模糊。制订非钢产业规划，不是按照政府的产业导向确定发展方向，而是过多考虑企业实际，七拼八凑，形不成思路，跟不上发展。
四是项目开发求全责备，标准不切实际。在选择项目上，限定了诸多条件，要求技术含高、市场前景好、投资风险小、首特要控股、能够安置首特富余人员，与大企业合作等。凡此种种造成项目谈的多，成的少，难有实际进展。究其根源，就是没有摆正自己的位置，不能按项目开发规律办事。
第三时期：2000年下半年-2002年上半年，为明确产业结构调整方向和定位，并开始实施时期
进入这个时期，首特开始变得聪明起来。随着北京市建设国际化大都市步伐加快、环境治理力度加大，首特深刻认识到：特殊钢在首都继续发展，甚至是生存已经不可能，首特的结构调整必须从更广的层面考虑，产业结构调整已是大势所趋，成为首特结构的主要内容。就发展出路而言，产业结构调整是长远之计，产品结构调整只是权宜之计。
2000年下半年开始，在广泛和深入调研的基础上，并多次听取职工意见，邀请行业主管部门和专家进行分析论证，历时一年半，于2002年形成了首特“十五”期间发展规划。
规划的核心，是由特殊钢业向节能环保产业和服务业进行战略性转移。规划提出了产业结构调整三项战略：一是建设北京市节能环保示范园区，发展节能环保产业；二是做强做大北京国际汽车贸易服务园区，发展以汽车贸易服务为代表的服务业；三是加快南区房地产开发进度，收回土地转让资金，为实现首特战略性结构调整提供支持。对特殊钢业的规划是：技术改造基本完成后，重点是调整产品结构，不再扩大生产规模。此时，调整产业结构成为首特的主要工作，特殊钢业降为次要位置。
其间，总公司有关部门提出利用首特西区场地，上四条微电子生产线和发展房地产的规划建议。对这两个建议，首特都组织专门人员进行了论证，认为两个建议投资数额巨大，以首特西区土地使用仅和南区土地资金作了投入，所占比例微不足道。另外，前景不看好，尤其是微电子生产线。一旦纳入规划，首特将失去生存基础，失去发展的时间，客观上，这两个规划建议促使首特尽快确定发展方向，坚定了自己走产业结构调整道路的信心。
这一时期的规划，是首特解放思想、转变观念的结果，是一大进步。规划突出表现了三个方面的特点和三个第一次：
一是准备充分，分析透彻。第一次对企业发展的外部环境和内部条件进行了深入细致的分析，开始对首都经济的发展内容和要求进行研究，将首特的实际与首都经济和首钢发展规划紧密地结合起来。
二是实施战略性结构调整，摆脱了“特钢情结”的束缚。第一次提出割舍长期固守的特殊钢业，转向发展其它行业，进行战略性结构调整。这个调整方案具有重大战略意义，其内涵不仅仅是企业要由一个熟悉的产业转向另一个陌生的产业，更是蕴含着首特全体职工思想观念上的重大突破。
三是调整方向明确、内容具体。第一次提出产业结构调整的明确方向，并且这个发展方向不是凭空想象得出的，而是内外结合、上下结合、专群结合，反复论证得出的，在职工代表大会上，职工讨论热烈，形成共识。
这一时期的规划，虽然取得重大突破，但冷静、客观地分析，仍存在许多缺陷和不足，主要有五个方面：
一是规划内容与项目脱节。建设节能环保产业示范园区，规划占用西区四分之三的土地，总投资30多亿元，需要填充20-30个项目。当时，仅少数几个项目在论证、谈判，还需要开发大量的项目。项目少，园区实施难度大。坚持实施下去，过程会很长。
二是首特的运作能力不能满足规划实施需要。建设节能环保产业示范园区的基本思路，是为入驻企业搭建功能齐全、设施完备的发展平台，为其发展创造必要条件。要求园区运营者必须具备很强的统筹规划能力，项目开发能力，投融资能力，风险控制能力，首特缺乏这样的人才，运作起来十分困难。
三是规划和实施之间的距离比较大。建设节能环保产业示范园区，实质是开发建设一个科技园区。需要首特完备基础设施，才能招冰商引资。从首特实际情况看，现有的能源动力设施都是按照特殊钢生产的需要布局和配置的，对其它产业不适用，必须进行改造，要有大量资金投入。首特如以自有南区土地资金投入，将没有能力再投资建设项目，这与首特急需通过产业结构调整，扭转困难局面相违背。设施和资金问题成为规划实施的巨大障碍。
四是落实政策难度大。因为是企业开发园区，不是政府开发园区，所以在园区开发的先期没有减免税收等政策支持，没有政策支持就没有吸引力。虽然政府主管部门表示支持，并进行协调，但因体制上的原因和审批手续繁杂，影响了实施进度。
五是规划中没有支柱项目。按照这一时期的规划，首特的投资比较分散，难以形成一个对企业生存、发展起到决定性作用的支柱项目，这与首特生存与发展的实际需求不符。
第四时期：2002年下半年-现在，为进一步确定产业结构调整方向和定位，并全面实施时期
由于第三时期规划存在缺陷，2002年下半年，首特对发展规划做了进一步调整，提出了由特殊钢业向现代制造业、现代服务业和节能环保业战略转移的产业结构调整方向。这个发展方面，符合首都经济发展要求，符合首钢结构调整规划，也符合首特实际，在很大程度上克服了前三个时期规划中的缺陷，最大特点是具有可实施性。目前，规划的三大产业都在实施，都有具体项目作为支撑，有的已经建成并见到效益。第四时期确定下来的产业结构调整方向与定位带有不可更改性。
二、当前产业结构调整规划的主要内容和实施状况
2003年至2005年是首特改革发展的关键时期，要实现三大发展目标：一是以深化产权制度改革为核心，完成体制上，尤其是机制上的现代企业制度改造。二是加速产业结构调整。2003年全面启动，2004年基本完成，2005年实现跨越。三是效益目标。2003年首特整体实现盈利，2004年利润翻番，2005年经济进入良性循环。
（一）关于现代制造业
冷轧板材生产基地、中小型棒材连轧生产线、油淬火钢丝生产线、冷拔材生产线，构成首特现代制造业。规划现代制造业的产能为100万吨钢材，主要包括：冷轧板70万吨，优质棒材、油淬火钢丝、冷拔材30万吨。预计产品销售收入达到313000万元，也是历史从未有过的。
冷轧板材生产基地，2003年7月18日破土动工，建设一期工程，建设第一台单机架冷轧生产线和酸洗生产线，确保2004年下半年建成投产，生产冷轧硬板和热轧酸洗板。2003年完成第二台单机架冷轧生产线、镀锌生产线、彩涂生产线的论证、谈判和签约工作，2004年启动建设。2005年，冷轧板材生产基地初具规模，第一台单机架冷轧生产线和酸洗生产线达产后，形成35万吨冷轧板、80万吨酸洗板生产能力。年内完成第二台单机架冷轧生产线、镀锌、彩涂生产线建设并投产。第二台单机架冷轧生产线建成后，冷轧板生产能力扩大到70万吨。
现有的中小型棒材连轧生产线、油淬火钢丝生产线、冷拔材生产线，一是瞄准汽车用材，大力开发北京及周边地区汽车用材市场，完善后部深加工能力，实现产品制品化，改销售原料为销售汽车零部件或半成品。二是发展钢材配送业务，直接与汽车厂家建立起供货渠道。
（二）关于现代服务业
北京国际汽车贸易服务园区、天龙源温泉康体中心和南区现代物流中心构成首特现代服务业的主干。预计2005年，现代服务业的收入达到36000万元。
1.北京国际汽车贸易服务园区
国际汽车贸易服务园区，是北京市批准建设的四个规范性汽车综合服务园区之一，分三期建设。项目一期，占地5万平方米，1.2万平方米的交易大厅，2001年建成营业。营业以来，园区汽车交易量逐年增加。新、旧车交易累计已超过3万辆。
项目二期，规划占地面积7万平方米，建筑面积2.2万平方米，2003年全部建设完成。规划建设“四店一站一市场一标识”，四店，即四个“四位一体”汽车专卖店，两个已经营业，两个10月建成。一站，即汽车加油站，年底前营业。一市场，即旧机动车置换市场，9月份正式营业。一标识，即园区标识物，计划10月份建成。
项目三期，规划占地面积12万平方米，建筑面积5.2万平方米，建设8个“四位一体”汽车专卖店和汽车商务博览中心、配件物流中心、汽车维修中心、汽车美容装饰店，计划2004年三季度全部建成。目前，建设专卖店的合作意向已经达成。
2．天龙源温泉康体中心
天龙源温泉康体中心集旅游度假、娱乐休闲、保健康体、餐饮美食为一体，有温泉造浪嬉水、水冰场；有健身房、按摩厅、休闲厅；有大型酒吧、茶馆、中餐厅、大型快餐厅，有网吧、水吧、VIP包房、KTV包房，还有水中芭蕾、水幕电影和每天晚上的大型表演等特色观赏项目。项目一期总建筑面积44000平方米，其中水主题娱乐空间10000平方米、洗浴面积3200平方米。设计起点高，文化底蕴深厚，服务功能配套，规模已是国内最大。营业后，年可接待游客60万人次，营业收入10800万元。在此基础上，首特将着手规划二期建设，完善功能，增加项目，扩大接待能力。
3．南区现代物流中心
首特开发位于市区的南区土地，计划取得2万平方米非配套公建后，营建现代物流中心，使之成为现代服务业的第三个支撑点。目前，首特正与著名商贸企业进行洽谈和论证。
（三）关于节能环保产业
节能环保产业，是首特产业结构调整的重要组成部分。2005年，预计节能环保产业营业收入达到30000万元。
1．镁基合金精密压铸项目
首特与合作方共同建设的镁基合金精密压铸项目，国内首创的镁合金自行车已经组装下线，在北京、石家庄、郑州等9个城市开设了40多个专卖店和加盟店，今年销售自行车40000辆。国家科技部、北京市科委拟将其定为国家镁合金自行车生产基地。同时，承揽了日商镁合金电圆锯外壳试生产，受到好评，签订了每月借用13000套的订单；合作开发的镁合金汽车方向盘骨架，取得成功，年底月产销方向盘达到5万件；折叠式镁合金自行车已经完成设计，不久将试生产。
今年8月，将引进1250吨压铸机1台，加上现有的两台，压铸机拥有量达到3台，成为国内规模最大。2005年，精密压铸机拥有量达到8台以上，成为国内最具影响力、生产规模最大的专业生产企业，打造国际一流的镁合金产业化基地。
2．报废机动车拆解项目
项目总投资2.2亿元，分三期建设。首特与合作方共同出资组建了新公司。项目一期，今年6月正式投入运营，达到年处理10000辆报废车的能力。项目二期，2004年完成。引进年处理5-10万辆报废车自动化多金属综合分离回收系统，同时增加拆解设备。项目三期，2005年启动，进一步配套建设废电瓶、废油、废轮胎、废弃物四条综合利用生产线。全部建成后，将成为年处理10万辆报废机动车，具有国际先进水平的现代化、规模化、产业化的专业拆解企业。
3．环保设备项目
主要有两个环保项目：一个是，首特出资购买北京绿创环保设备股份有限公司14.42%的股权，是继绿创环保集团、清华紫光之后的第三大股东。公司主要生产三元催化转化器、闭环电喷、中央吸尘等产品。另一个是，与北京绿创科技公司、中科院声学所、北京市劳动保护所合作，组建声学公司，专业从事噪声与震动防治业务，首特是第二大股东。该公司前景非常看好。
（四）正确认识和把握产业结构调整的发展趋势
首特现代制造业、现代服务业和节能环保产业的发展将此起彼伏，交替强势。分为三步：第一步，现代制造业先形成规模，是支柱产业，现代服务业和节能环保产业是重要产业。第二步，现代服务业和节能环保产业形成规模，与现代制造业呈三足鼎立之势。第三步，由于北京国际化大都市的区位要求，现代制造业保持一定规模，而现代服务业和节能环保产业继续加大投入，进一步做大，将超过现代制造业，成为支柱。
首特产业结构调整规划完成后，要实现四个跨越：第一，体制上的跨越。计划经济下形成的各种矛盾已经解决，各种束缚已经解脱，将具有市场经济下生机勃勃的竞争实力和可持续发展能力。第二，机制上的跨越。已经建立、健全现代企业制度，首特各个子公司产权体制改革全部完成，首特转型为一个投资主体多元化，国有资本控制力很强的控股集团。第三，产业上的跨越。传统产业向新型产业的战略转移已经完成，现代制造业、现代服务业和节能歪保产业都拥有创利能力强的项目或产品。三个产业都将成为支柱产业，互推互续，协调发展。第四，效益上的跨越。2005年，首特将实现销售收入379000万元，实现利润7000万元以上。
三、管理体制、经营机制改革发展历程
管理体制、经营机制改革与产业结构调整是提高企业核心竞争力的两个重要方面，在企业发展中相辅相承，相互促进，协调发展，缺一不可。
1．初步建立了现代企业制度。
1998年，首特从体制改革入手，开始尝试建立现代企业制度。改制工作分为三步逐步深入：
第一步，采取公司内部相互参股的形式，建立现代企业制度框架，解决了企业运行体制问题。通过分离辅助，精干主体，构筑母子公司体制，组建了24个具有独立法人资格的子公司。
第二步，采取吸引职工和外部法人入股的方式，实现投资主体多元化，解决了国有独资问题。吸引职工和外部法人入股，进行投资主体多元化的改制。
第三步，以产权制度改革为核心，对子公司再次改造，解决国有资本一股独大问题。减持国有股权，使经营者和职工占大股，改变子公司与首特的行政隶属关系和职工与首特的劳动合同关系，从机制上真正激活子公司。目前，完成两个子公司改制，主要经营者成为第一大股东。到今年，80%的子公司完成产权制度改革。
2．分配机制越来越灵活，形式越来越多样。
围绕搞活分配，首特建立了“一个打破，七个树立”新型的分配观念。
“一个打破”就是打破传统的等级工资制度，不再按职工工资等级和核定的奖金水平进行分配，重新制订分配办法。“七个树立”就是要树立符合市场经济规律的新型分配观念，概括起来有七个方面：
一是树立分配制度不是企业自身制定，而是高层规律决定的观念。二是树立不是发工资，而是挣工资的观念。三是树立分配的内涵在于“活”的观念。四是树立只有收入没有工资和奖金的观念。五是树立分配没有统一、固定模式的观念。六是树立未完成任务的工作和亏损产品不参与分配的观念。七是树立没有严格考核，就没有有效分配的观念。
在转变观念的基础上，首特分五个阶段，逐步打破计划经济下陈旧的分配模式。
第一阶段，1998年，实行工资工资。废除计划经济体制下的等级工资制和奖金制，开始将“活”的机制引入分配，设定职工个人收入中“固定部分”和“活的部分”比例为6：4，初步解决了干多干少一个样的问题。
第二阶段，1999年，为了进一步搞活分配，将“活的部分”的比例由40%上升到60%，反之“固定部分”由60%下降到40%。同时，在主要经营者进行年薪制试点。
第三阶段，2000年，进行岗效工资改革，实行“一岗三薪”，全面推行货币化，摆脱了等级工资的影响。除政策规定的最低工资外，全部变成了“活的部分”，职工收入水平直接与企业效益和个人工作业绩挂钩，挣多挣少全看自己的努力。
第四阶段，2001年进行分配机制市场化的进一步改革，重点是使分配关系趋于合理，分配形式多样。对各工作岗位进行测评，初步形成群体平衡模式。项目开发和产品销售等岗位，实行提成工资；简单、繁重、技术含量低的岗位，调整为计件工资；在主要管理者中全面推开年薪制。
第五阶段，2003年开始，完善与效益、效率紧密持钩，多种分配形式并存的分配制度，强化激励作用。完善“薪酬”管理制度，推行一岗一薪、岗变薪变的分配办法；管理人员，实行聘任工资；生产操作人员，实行岗效工资；劳动成果能够以产品产量直接计算的单位或岗位，实行谈判工资。主要经营管理者不再实行已成固定模式的年薪制，实行个人收入与单位经济效益和职工收入水平双挂钩的新制度。同时，子公司经营管理者和职工参股或控股，参与利润分配。
3．管理层次不断优化。
计划经济下形成的首特管理机构，重复设置，分工过细，上下重叠，横向协调环节多，工作效率低下。首特三次大的调整；
第一次，1998年至1999年，首特由三级管理变为两次管理，大幅度精简了机构。
第二次，2000年，结合债转股的实施，首特分离为新钢公司特钢部和首特公司，两部分由首特一套领导班子领导。对此，首特坚持分隶属关系，不分管理职能和管理机构你设我不设的原则，操作当中，还合并了业务，精减了人员。
第三次，2002年，特钢部生产厂实行供产销一体化，内部模拟法人承包，取消了供应、销售、计控等有职能管理的分公司，管理层次和机构再进一步压缩，一个机构多项职能，一个岗位多项业务十分普遍，提高了工作效率。
4．企业、职工利益兼顾，减人增效，保稳定。
1995年首特南区炼钢停产时，首特西南两区共有在岗职工16300人。几年来，首特采了以多种办法，大幅度精减人员。2003年初在岗职工不足3000人，计划三季度将在岗职工压缩到2000人以内，不到八年前的八分之一。
在减员上，首特有一个思想逐步解放，认识逐步提高的过程。1995年，南区炼钢停产，2000多名职工失去工作岗位，当时的主导思想中全部转移到西区安排工作。结果冗员加重，企业经济效益下滑，企业和职工都蒙受损失。1997年以后，逐步改变了这种做法。首先，采取内退方式精减人员。缓解了企业冗员矛盾，解决了职工安置问题，但职工还在册，还要发80%的工资和交纳各种保险，企业负担学生的问题没有得到解决。后来，按照有关政策实施下岗分流，对外输出劳务。企业的费用减少了，负担减轻了，但职工失去了工作岗位，只得到少量经济补偿，利益没有保障。2003年，采取鼓励职工自谋职业，实行经济补偿的办法。企业一次性解决了人员的沉重负担，职工得到比较丰厚的经济补偿自谋职业。这样做，对企业和职工都有利，从根本上维护了两者利益，也有力地推动了产权制度改革。
5．搞活了用人机制。
在1998年开始，首特针对“人”这个劳动要素中最活跃的要素，在机制上进行了一系列改革，主要有以下几个方面：
一是在用工制度上，改变了传统的用工方式，建立起符合劳动力市场价值要求的、灵活的用工制度。首先在全公司范围内重新定岗、定编、定员，制订上岗标准，全面推行了岗位竞争 聘和持证上岗制度。其次，劳动力市场化，采取多种用工方式，引入外部劳动力，提高劳动效率。
二是在干部管理上，大胆选拔、任用人才。1998年开始，首特选拔一批20多岁的大学生担任厂、处长和公司经理岗位。首特在干部管理上，全面建立了培养、选拔、使用、考评等管理体系，较好地解决了干部的能上能下。首特全面推行干部聘任制度，在聘任前一律通过职工民主选举产生，实践了常管干部原则与现代企业制度的结合。
三是引入市场机制，面向社会选拔人才。对新建项目急需人才，面向社会公开招聘。引进的管理和专业技术人才，与企业建立新型劳动合同关系，工资待遇与社会接轨。今年年初，首特与合作方共同组建镁合金项目，以年50万元的高薪，聘请了总经理。
四、首特产业结构调整规划发展历程的启示
首特产业结构调整发展历程，是首特职工在酸咸苦辣中亲身经历过的。但是，不能只将它当作一段不平凡的经历，停留在回味上。其价值在于从中得到启示，来规划未来。归纳起来，有十一个方面的启示：
启示之一：解放思想、转变观念，是产业结构调整、发展的根源。
首特产业结构调整的发展变化，已经是事实。究其根源何在？客观地讲是内因和外因共同作用的结果，但归根结底，是内因起作用。外因是政策环境变了，首特能干的特殊钢业不能再干了，必须另谋产业，另辟生路，这是迫不得已。内因是不断的解放思想，转变观念，由被动接受到积极调整，这是主动适应。
在产业结构调整过程中，首特重点解决了四个方面思想观念问题：一是首特要发展，必须跨行业寻求出路，摆脱了“特钢情结”的束缚；二是首特要发展，必须走自己的路，克服了等、靠、要的思想；三是首特要发展，必须向市场开放，抛弃了固步自封的陋习；四是首特要发展，必须在体制机制上创新，冲破了因循守旧的陈规。1999年之前，首特对政策的变化有抵触，总是围着特殊钢业打转转，总也摆脱不了困境。近两年，幻想没有了，思想解放了，产业结构调整有了转机，企业有了希望。有什么样的思想观念，决定了企业制订什么样的发展规划；有什么样的发展规划，决定了企业走什么样的发展道路，解放思想，转变观念，是企业发展一个永恒的主题。
启示之二：抓住项目，是产业结构调整、发展的根本。
首特组织公司领导班子和全体厂、处长主动到产业结构调整十分成功的首钢烟台东星公司登门求教。深刻认识到，东星经验十分丰富，但精髓只有两个字：“项目”。首特八年产业结构调整的经验教训，也得出这个结论。
没有项目做支撑，规划永远只是蓝图，没有项目做支撑，企业发展没有基础。产业结构调整之初，首特提出发展非钢产业，感觉很茫然，因为没有项目支撑；产业结构调整之中，首特将发展节能环保产业作为产业结构调整方向，感觉仍底气不足，还是因为项目不落实；目前，首特规划的三个产业都有两、三个项目做支撑，而且这些项目有的建成，有的在建，有的已经签约。首特是企业，是企业就要追求经济效益，要追求经济效益，就要有创造经济效益的项目。这是一条真理。
启示之三：“现代”内涵，是产业结构调整、发展的生命力。
在产业结构调整定位上，首特体现了与日俱进的思想。首特地处北京，其产业选择和产业发展必须与首都经济相适应。首特之所以给制造业、服务业和节能环保产业，赋予“现代”含义，就是因为这三个产业，都符合首都经济范畴。首特的制造业，主要是先进的冷轧工艺，产品目标是汽车行业，是现代的；服务业的北京国际汽车贸易服务园区，主要是建设4S汽车专卖店，配之与商贸中心、物流中心，在汽车贸易服务领域中是现代的；温泉康体 吣为多功能大型综合服务项目，属于新兴产业，是现代的；节能环保产业的几个项目，直接涉及环境保护，实现节能能源和资源综合利用，是国内刚刚起步的新型现代行业。首特发展的三大产业的现代内涵，决定了首都经济中具有可持续发展能力。
启示之四：构造产业链，是产业结构调整、发展的内核。
首特规划发展的三大产业，相互之间不是孤立的，存在紧密的内在联系。三大产业的主要项目和产品，都围绕着汽车行业，能够相互接续，形成产业链。现代制造业的冷轧项目，主要生产冷轧板，可做汽车的侧板和内板。现在生产的棒材、冷拔材、油淬火钢丝，都是汽车制造业的原料，以后可直接加工成汽车零部件。现代服务业的北京国际汽车贸易服务园区，直接从事汽车的贸易和服务。节能环保产业的镁合金精密压铸项目，发展方向敢是为汽车配套零部件；汽车解体厂，是汽车服务的最后环节，专门从事报废汽车的拆解和废物的回收利用。
多而不散，构造产业链，是首特产业结构调整的特点。以往讲产业结构调整，更多的是强调各个产业自身的发展，忽视了相互之间的内在联系，造成的弊端是难以形成综合优势。首特的产业结构调整注重了产业之间的关联度，积极主动构造产业链，使其协调发展，相互促进。
启示之五：引进先进机制，是产业结构调整、发展原动力。
在产业结构调整中，首特拆项目，同时抓机遇。几个重点项目，包括北京国际汽车贸易服务园区、天龙源温泉康体中心、镁基合金精密压铸和汽车解体厂等，首特的主要合作方都是民营企业。事实证明，首特与民营企业的合作尝到了甜头，不但共同组建的合资公司建立了新体制、新机制，给老国有企业本身也注入了生机与活力。同时，民营企业也学到了国有企业多的睐积累的管理经验。好项目配上好机制，才能有好效果。能够与市场经济相适应的机制，就是先进的机制，没有姓“国”、姓“民”之分。这是首特今年要继续坚持的一条基本经验。
启示之六：加快资本结构调整，是产业结构调整、发展的出路。
企业结构调整，包括产品结构调整、产业结构调整、组织结构调整和资本结构调整，其中资本结构调整，是带有根本性的，它起决定性作用。进行产业结构调整的重要工作之一，就是建立现代企业制度，实现投资主体多元化。
过去，首特对特殊钢业进行技术改造，立足点都是自有资金或自筹资金，强调的是生产、设备等内部管理，忽视了资本结构调整对企业发展的作用。往往是工艺升级了、设备改造了，管理体制和经营机制没有跟上去，治标不治本。现在首特逐步进行的产业结构调整，长了见识，开始借势和借钱发展自己。几个项目都是与别人合作的，实现了投资主体多元化。有的项目首特相对控股、有的是第二大股东，但这些都是首特的项目，首特在决策中起到关键或决定性的作用，都在为首特产业结构调整服务。
启示之七：困难和压力，是产业结构调整、发展的推动力
八年中，首特经历了三次大的停产，每次停产都给首特造成困难和压力，而且一次比一次大，但每次困难和压力对首特的产业结构调整都产生强大的推动力。1995年8月，南区炼钢停产，首特第一次面临生存压力，增强了紧迫感，提出了特殊钢业技术改造方案；2000年6月，南区全面停产，首特面临破产，开始探索新的出路，着手进行产业结构调整；2002年11月，西区炼钢全部停产，促使首特对产业结构调整规划做了进一步调整，最终确定了产业方面和定位。面对这一系列的压力，首特变得越来越坚强，越来越聪明，加速了首特产业结构调整由质量走向质变的过程。
启示之八：制订正确发展战略，是产业结构调整、发展的客观要求。
企业发展战略，对企业在较长一段时期内，为实现既定发展目标所从事的经营、生产、建设等各项工作具有战略指导性，起到统一全体职工意志，统一行动步调的作用。
回顾首特发展历程，对发展规划多次调整，大有走到哪，说到哪，跟着感觉走的味道。究其原因，有对市场经济固有规律的认识存在的一个由肤浅到深刻的过程，客观上需要对发展方向不断修正。也有对企业内、外条件分析不透彻，没有制订出正确的发展战略的因素。首特发展到今天，三大产业的轮廓越来越清晰，初步实现了产业结构的跨越，首特已经进入大发展时期，急需制订出正确的发展战略。
启示之九：培育企业精神建立现代经营模式，是产业结构调整、发展的新思维模式
首特培育了自己的企业精神，就是一个“创”字，包含三个含义：一是创业，首特原有的技术装备绝大部分停用或淘汰，现在支撑首特生存和发展的基本上是新产业项目和经过技术改造的生产线。首特第一次创业留下家业已经不复存在，产业结构调整是首特的第二次创业；二是创新，首特非常注重学习和借鉴别人的经验，为我所用，以实现机制创新、制度创新、管理创新和技术创新；三是创造，首特在创业过程中，将企业体制机制改革与建立现代企业制度相结合，将企业发展规划与首都经济要求相结合，创造了很多自己特有的东西。最主要的是产业结构调整方向、定位和经营模式。
首特的经营模式概括为两句话：统一规划，分散经营；从借势，到主营。前者是由产业结构调整的性质决定的。首特由单一特殊钢业转向现代制造、现代服务和节能环保产业，原来统一经营的模式已经不适用，必须在统一规划的指导下，由各个产业、各个子公司按照自己的特点独立经营，成为首特的利润中心。后者是由产业结构调整的规律决定的。首特从一个熟悉的行业，跨入到一个完全陌生的领域。产业跨度大，自己没有优势可言，必须借助别人的力量，由外行转为内行，由参与经营转为自己主营。
启示之十：加强领导班子建设，是产业结构调整、发展成败的关键
产业结构调整的方面确定了，干部是决定因素。一只狮子率领的一群绵羊可以战胜一只绵羊率领的一群狮子。在产业结构调整过程中，首特十分重视领导班子建设，始终坚持三个强调：一是强调“四种精神”，即：开拓创新、真抓实干、艰苦奋斗、甘于奉献，这是对领导干部事业心、责任感和精神状态的要求。二是强调“四政”，即：廉政、勤政、新政、严政，这是对领导干部领导作风和工作作风的要求。三是强调“二同”，即：与职工同舟共济、同甘共苦，这是对领导干部联系群众和廉洁自律的要求。首特一直把“三个强调”贯穿于产业结构调整全过程。首特领导班子能够严格要求自己，办公用车全部是接近报废的桑塔纳轿车；厂处长的住房几乎都是二室房，为了多给群众解决住房，尽管首特这几年建房购房高于历史各个时期，但是没有给公司领导和厂处长建设和购置一套是三室房。几年前，公司领导就自觉取消了中午就餐的小食堂，和职工吃在一起。
启示之十一：为职工办实事，是产业结构调整、发展奠定稳定环境的保障
保持职工队伍稳定，是产业结构调整具有稳定环境的保障。产业结构调整期间，是首特改革力度最大，企业与职工矛盾最尖锐和企业最困难的时期，企业和职工都承受了巨大牺牲和压力，但是再困难，首特也没有发生过集体到市政府上访事件，矛盾全部化解于内部。为正确处理好改革、发展与稳定的关系，首特坚持做到了两点：一是苦干不苦熬，奋力抓发展，使职工看到企业希望；二是克服困难，千方百计为职工办实事。几年中，首特挤出几千万资金对家属区电力、煤气、暖气管线和小区环境进行了改造；对职工医院和托儿所进行了改造，添置了设施；为500多户职工解决了住房问题；做到了在职职工工资、离退休人员补充养老保险和职工医疗费不拖欠。同时，积极为下岗分流职工再就业创造条件。对下岗分流职工，承诺的口号是：“首特永远记住你是首特人”，为每个人建立再就业档案，千方百计疏通渠道，使一大批下岗分流人员实现了再就业。
下一步，首特要对内部条件和外部环境进行系统的分析、研究，并邀请专家指导，将发展战略确定下来，形成更为完整的发展思路，指导首特的各项工作各统一的目标不断前进。
